合资企业的跨文化管理

           ——中新集装箱有限公司码头案例报告

（Transcultural Management in Joint Ventures —— Report on CT）

课程名称：组织行为学（Organizational Behavior）

课题组名：Friends-RUC

组    员：黄珊（32651052）、林非（32651058）

陈云志（32651063）、黄煜斌（32651075）

黎明（32651076）、谢阳（32651079）

汤佳（32651081）

院系专业：公共管理学院行政管理专业03级本科

指导老师：张丽华教授

2006年 3月29日

组长：陈云志

方案总策划：黎明

图书馆资料整理：黄珊

Internet资料收集：林非、汤佳

Internet资料整理：黄珊、黄煜斌

报告第一部分：谢阳、黄煜斌

报告第二、三、四部分：黎明

报告第五部分、附录：陈云志

报告美术设计：谢阳

PPT制作：黄煜斌

报告人：谢阳

目录

一、相关文献综述(Literature). - 3 -

二、背景介绍(Background introduction). - 5 -

1、     多元化时代… - 5 -

2、     案例公司背景… - 5 -

三、案例具体情况分析(Cases Analysis). - 5 -

1、     公司历史与合资方背景… - 5 -

2、     人力资源状况… - 6 -

3、     资产构成… - 7 -

4、     管理体制… - 8 -

5、     管理理念… - 9 -

四、理论透视（Theories）… - 10 -

1、G·霍夫斯塔德（Great Hofstadter）构架… - 11 -

2、双重角色… - 13 -

3、 开业典礼… - 13 -

4、 总经理办公会… - 14 -

5、处罚风波… - 15 -

6、 叉车失火… - 16 -

7、共同管理文化（Common Management Culture-CMC）模式的构建… - 16 -

五、结论(Conclusions). - 18 -

附录… - 18 -

一、      小组成员进度工作表… - 18 -

二、      参考文献… - 19 -

合资企业的跨文化管理

              ——中新集装箱码头有限公司案例报告

（Transcultural Management in Joint Ventures——Report on CT）

摘要：纵览跨文化管理的理论研究，我们结合中新集装箱码头有限公司（CT）的实例，从一个侧面分析了一个合资企业文化差异带来的影响和消除这样一种文化差异的必要性。通过霍夫斯塔德构架在中新公司的运用，我们从理论上探讨了这一系列事件所产生的根源，在共同管理文化理念的引导下，我们用CMC模式分析了中新公司在跨文化管理实践中所形成的诸多共识。最后，结合一系列事实和理论依据，我们得出了自己的结论。

关键字：合资企业  跨文化管理  共同管理文化  霍夫斯塔德构架  权力距离  个人主义  不确定性规避  生活数量  CMC概念层次模式

一、相关文献综述(Literature)

随着中国经济的高速增长，中国的对外开放步伐日益加大，对外依存度不断提高，中国企业走出国门与外资企业来华投资都不再是新鲜事物。所有企业在走出去和引进来的时候，都不得不面临一个问题，那就是不同国家、地区间文化差异对企业管理与经营活动的影响。企业跨文化沟通与管理的研究就是在这样的背景下应运而生的。

早在20世纪90年代，就有学者敏锐地观察到合资企业的跨文化管理将由于中国改革开放的步伐而进入企业管理者的视野，俞文钊等（1994）在初步考察了不同国家的文化与管理思想的差异后，详细介绍了合资企业跨文化管理与沟通的基本知识，并提出了共同管理文化（Common Management Culture-CMC）模式。在此基础上，他们运用此模式对中国汽车行业最早的合资企业——上海大众进行了企业的跨文化管理分析，取得了宝贵的经验。

进入新世纪后，越来越多的学者把目光投入到企业的跨文化沟通与管理领域的探索与研究，并取得了丰硕的成果。在世界政治多极化、经济全球化、文化多元化的大背景下，王守宝等（2001）较早地认识到如何在多元文化下，利用跨文化优势，展开跨国经营，在全球范围内实现资源共享、优势互补，已经成为跨国公司开展国际化经营的主要任务之一。认为对于跨国公司与合资企业而言，需要注意跨文化的沟通与协调、控制与激励、人力资源管理、文化适应和变革、谈判。遵循这些学者的足迹，后来的学者开始在重视文化多元性、差异性存在的基础上，从自己的角度提出了企业应对不同文化存在的事实，如何构建跨文化沟通与管理的框架与方法。吴敏、黎伟（2002）提出了企业建立跨文化企业管理模式的八个步骤：文化分析，文化特质对企业管理的各项职能的影响分析，找出双方文化中的共同点或交叉点，作为文化整合的基础，调查不同文化背景的员工对外来文化的容忍度，根据企业特点，决定企业采取哪种方式进行文化整合，研究跨企业文化整合的目标，将上一步确定的经营理念和管理模式贯彻到企业管理的各项职能中去并建立独特的跨文化企业的管理文化，设立反馈系统，检验文化整合后的企业经营理念和管理模式是否高效，是否提高企业竞争力，并提出修改意见。他们提出的企业跨文化管理模式已经达到了比较精细的程度，然而对于不同规模、不同性质和不同所有制，关键是中外合资双方各不相同的合资企业来说，显然有一定的局限性，不完全具备普遍的适用性。因此，陶日贵（2003）参照加拿大著名跨文化组织管理学家南希爱德勒的观点，认为解决组织跨文化冲突有三种方案选择：凌越（beyond），一种文化凌驾于其他文化之上，组织决策及行为均受这种文化支配，其他文化则被压制。折衷（compromise），不同文化间采取妥协与退让的方式，有意忽略回避文化差异，从而做到求同存异，以实现组织内的和谐与稳定。融合（synergy），不同的文化间在承认、重视彼此间差异的基础上，互相尊重、补充、协调，从而形成全新的组织文化，具杂交优势。在此基础上他提出了文化融合的三种障碍是文化中心主义、文化对抗主义和文化保守主义，强调企业的经管人员应克服其影响，推进企业内不同文化的融合。

近年来，学者们对于企业跨文化沟通与管理的研究愈发呈现多元化的趋势，从更多的角度为我们揭示跨文化沟通与管理的重要性、区别及应对之道。叶小兰（2004）从价值观、制度文化、经营方式和思维方式四个层面深入分析了中西双方在合资企业内部的跨文化差异的现实存在。刘雯祺（2005）则从合资企业文化冲突在伦理和法制观念、劳动人事、决策模式以及协调管理原则方面的表现，提出了文化冲突是由于民族个性、思维方式、价值观和宗教信仰的差异而造成的。针对文化冲突，她提出了避免文化冲突的对策，即了解文化差异，注重跨文化沟通，遵循共同的市场规约，加强跨文化培训机制。其中了解文化差异，加强跨文化机制的培训，也同时被许多学者陈剑平、徐伟军（2005）所推崇和强调。王爱林（2005）在其论文中突出强调了合作竞争是企业未来的发展趋势，并指出由于不同民族背景、文化背景的员工大量加入，跨文化管理的障碍日益明显，造成管理效率低下，降低竞争力。合作双方文化的差异表现在对问题的认识角度、思维方式和判断标准的差异上。实施本土化战略能在很大程度上克服这方面的不足。在众多学者的争论中，更为超脱地提出了跨文化沟通与管理的应对之策的当数黎永泰、杨世铭（2005）对跨文化结合模式及其成功原因的探讨。他们在比较分析了三种跨文化模式，即文化差别与冲突模式，文化隔离模式与文化结合模式在中国分别被众多合资企业所采用的实际运作情况后，断定跨文化结合模式将成为跨文化沟通与管理领域解决文化差异与冲突，消除文化隔离的最好方法。

通过对10年来在跨文化沟通与管理领域具有代表性的学者及其研究成果的回顾，我们可以得出：跨文化沟通与管理已经成为现代合资企业的所必需面对的重大问题，这已经成为绝大多数企业和学者、业内人士的共识，其重要性不言而喻。跨文化沟通与管理的模式与方法也已经被众多学者所突出介绍，详细的操作步骤与过程也得到了充分的展开，在沟通与管理过程中存在的障碍和应该注意的问题将是日后该领域理论不断前进的方向。而中国经济的进一步开放和融入国际化、全球化的过程将推动跨文化沟通与管理理论的深化与发展。

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二、背景介绍(Background introduction)

1、 多元化时代

世界冷战格局崩溃以来，和平与发展成为时代主题，开放化和市场化为主要特征的世界经济新秩序正在逐步形成。全球开放型市场经济体制要求世界各国相互提供开放、公平、互惠的经营环境，为世界所有合法企业提供非歧视性竞争舞台和市场；并保障市场化机制在全球资源配置与世界经济运行中起到基础性作用。跨国公司（multinational corporations）在经济全球化与一体化的进程中起到了巨大作用。作为跨国公司经营的一种形态，合资企业（joint ventures）扮演了重要角色。本报告就是围绕一个合资企业——中新集装箱码头有限公司（CT），从企业跨文化沟通与管理的视角，联系该公司的原型——大连集装箱码头有限公司（DCT），同过案例中的情况介绍，结合企业管理、组织行为学有关跨文化的相关理论，对该公司的跨文化经营管理活动以及进行具体的分析。

2、 案例公司背景

中新集装箱码头有限公司（CT）（以下简称中新公司）是由滨海市港务局和新加坡港务局共同组建的合资企业。公司自从1996年成立以来，经历了10年的风风雨雨。在中新两国政府、滨海市港务局与新加坡港务局，特别是在中新双方员工的共同努力下，中新公司获得了长足的发展和进步。作为一个合资企业，中新公司也遇到了合资企业的通病——水土不服，尽管中新两国文化相近，民族构成相似，但是该合资企业在跨文化沟通和管理中依然经历了各种困难。中新公司上下是怎样通过自己的努力和外界的支持来克服这些困难呢？下面将就中新公司自从成立以来所面临和经历的各种有关跨文化沟通与管理的问题进行详细的剖析。

三、案例具体情况分析(Cases Analysis)

1、 公司历史与合资方背景

中新集装箱码头有限公司位于风景秀丽的滨海市新港区。该项目在中新两国政府的推动下，在滨海港务局与新加坡港务局的共同努力下，于1996年7月开业运营，至今已有十个年头。

公司的合资方分别是滨海港务局（中方）和新加坡港务局（外方）。滨海港是中国北方最大的综合国际贸易港口，具有近百年的历史。1985年前港口吞吐量一直居中国沿海港口第二位，号称中国最大的对外贸易港口和中国第二大港。到1995年底已退居第五位。尤其是在代表港口装卸水平与港口形象的国际集装箱处理方面，远远落在沿海几大主要港口之后。可以看出，滨海港务局作为滨海港的主管单位，不得不面对这一百年老港20世纪80年代以来日渐衰落的地位和经营情况。为了振兴口岸经济，建设国际大港，滨海市和滨海港务局站在历史的高度，用科学发展观统领全局，决定采取合资的方式，通过引进、吸收国外先进的经营管理经验和技术，实现滨海港的跨越式发展。新加坡有世界上最先进的集装箱码头，有一流的技术与管理人才，年处理集装箱量在1200TEV以上，是世界上名列前茅的港口之一。新加坡已成为中国的第五大投资国，1995年底投资总额达173亿美元。新加坡港务局（PSA）是新加坡主管新加坡港经营管理业务的机构。过去一直没有进行过对外投资，其投资素以小心谨慎著称。这次决定与滨海港务局合作，乃是经过了对滨海市、滨海港投资环境的深入考察和分析，立足长远而作出的决定。

2、 人力资源状况

（1）人员构成

中新公司章程规定CT公司的高级管理人员由双方对等组成。公司董事长由中方担任，副董事长由新方担任，董事会考虑到CT公司的发展必不可少地要引进先进管理经验和手段，故而决定总经理、总会计师、操作部、资讯部、技术部负责人从新加坡港务局选聘。公司管理层设“六部一组”。

（2）人员素质与能力

中新公司上至管理层，下至普通员工，都有着较高的素质与能力。新方派出的担任总经理一职的在国内经营管理过最大的集装箱码头八森港的，精明强干且又在海外颇具影响的年仅37岁的陆有财先生。其他职位新方高级管理人员也优中选优从新方港务局聘来。中方方面，由于该项目关系到滨海市和滨海港务局未来100年的发展，因此滨海港务局也选派了一批具有专业技术知识，又有管理经验的、年轻的高级管理人员进入CT公司。CT公司董事长沈重，现任滨海港务局副局长，今年56岁，毕业于国内的一所重点航海大学管理专业，多年来一直从事港口的生产经营管理工作，成绩卓著。他中等身材，一副江南口音，说起话来条理清晰。一看他的眼神，便知道他是一个精明过人的人。在多年的工作中，先后做过生产调度、调度主任、港务公司经理，在港务局担任主管生产经营的副局长足有8个年头，是建国后我国自己培养的新一代港口管理人才，有在丰富的管理经验。可以看出，中新公司的工作人员普遍具有较高的业务能力与丰富的工作经验，而且年龄结构比较合理，搭配恰当。

3、 资产构成

中新集装箱合资码头公司项目总投资40亿元人民币，注册资本13.5亿元人民币。中新双方股比为51：49。其中中方以新港区已建成集装箱码头的几个泊位及其他设施作价出资，新方以外汇出资。公司经营年限为50年，公司经营范围包括开发、建设、管理、经营中新集装箱码头以及所属设施，为各类船舶提供集装箱装卸服务，并从事港内运输、仓储、集装箱修洗，以及信息咨询等服务，以逐步使滨海市新港区发展成为一个具有当代先进水平的国际集装箱码头。可见，中新公司是由中国与新加坡投资双方按照不同的生产要素（中方以设备、场地为主，新方则为资本）入股，并且按照中方占据控股地位为条件进行合作的。公司的经营领域十分广泛，除其主营业务为与公司码头相关的开发、建设、管理和经营及所属设涉外，同时还实现了主营业务相关的其他业务（如集装箱的装卸），还实现了副营业务，如在港口内进行的运输、仓储、集装箱清晰服务，至于信息咨询，更可以看作是中新公司为开拓多元化业务所进行的大胆探索。

中新公司业务分类表

4、 管理体制

根据中新公司管理层的人员配备情况与“对等原则”，可以看出中新公司在管理体制上是充分尊重了中国与新加坡各自的管理体制，并且最大限度地吸收了双方管理体制的合理部分，从而形成了这样的一种体制。这也深刻反映了中新双方虽然同属华夏文化圈，但是由于受到历史与现实因素的影响，在经营管理理念上的分歧与差异，以及中新两国受到各自文化影响所产生的深深的文化烙印。

案例中提到“根据公司的组织章程，CT公司实行董事会领导下的执行董事负责制。每月召开一次执委会例会，以决定公司的重大决策、经营状况诊断等问题。CT公司的生产经营活动，每月总经理召开总经理办公会后向执委会汇报。”从这里我们可以进一步勾勒清楚中新公司的管理体制及权力框架。

中新公司的决策层、管理层与执行层有着比较明确的分工合作关系。由董事会和执行委员会所组成的决策层，掌握着公司的最高权力。事关公司未来发展、经营方向的重大决策问题都由董事会下的执行委员会决定，执行委员会的成员——执行董事，同时也是董事会的成员，这样就可以保证董事会和执行委员会之间的有效沟通，也可以确保董事会的决定可以很好地传递到下一级。同时，执行委员会在日常工作中也握有很大的权力，每个月一次的执行委员会会议，是以总经理为代表的公司管理层向决策层汇报工作，同时从决策层那里获得指示的场合。总经理及其管理团队只有获得了决策层关于未来一段时间工作方向的授权和指示，才可以开展工作。因此，从这一层面来说，公司的权力高度集中在执行委员会手中。但是与此同时，执行委员会所集中的，只是事关公司发展方向的重大权力，至于公司日常经营的决定权，还是掌握在管理层手中。其实，员工每人人手一册的员工手册，也已经承载了每个岗位的职责，写明了每个岗位的工作任务，描述清楚了其工作性质，也规定了每项事务的工作流程。员工只要认真阅读，就会知道遇到特定的情况的时候应该怎么做。这样一来，每一位员工都是权责明确的，管理层与执行层间的关系十分好处理。执行层只要照章办事就可以了。

5、 管理理念

中新公司现有员工500多名，公司秉承“员工是企业最宝贵的资源，人才是CT的资本”的企业精神，以“成为现代化、高效率、服务佳的集装箱码头经营者”作为公司发展目标，“不断进取，刻苦创新，为客户提供高效、优质、便捷的服务”为经营宗旨，“不断引进先进科技和管理办法，将CT公司经营的码头建成一流的国际集装箱枢纽港”。这些公司理念，已被中新双方管理人员熟知。从案例中对中新公司现有的经营管理理念的描述，可以看出中新公司极为重视人力资源在公司发展中的地位。无论是在企业精神的界定，发展目标的确立，经营宗旨的选取，还是在塑造积极进取、刻苦创新、顾客至上的经营管理理念的时候，都可以发现人的因素的重要性。从材料中我们也可以得到，中新公司的这一系列以人为中心，一脉相承的经营理念，实际上是对其合资方——滨海港务局和新加坡港务局的经营管理理念的继承和结合。

“滨海港务局，不仅是国内屈指可数的有着百年历史的大港，而且在建国后恢复国民经济、抗美援朝、大跃进、三年自然灾害、十年动乱的年代，都始终如一，为国家建设做出了不可磨灭的贡献。改革开放以来，多次获得国家级企业管理金马奖，所在单位也被评为全国总工会职业道德十佳单位。被称誉‘老码头’的企业精神（一丝不苟，精益求精，团结协作，不计报酬，公而忘私，爱岗如家，任劳任怨，埋头苦干，勇担重担，不怕困难，深入现场，带头大干）包含港务局干部职工爱港敬业，吃苦耐劳的经营理念。”从这段描述我们可以看出，滨海港务局代表了新中国乃至近代以来民族工业萌芽、成长、发展乃至辉煌的全过程，肩负着民族振兴的使命，具有极为悠久的历史和厚重感。滨海港务局所具备的企业精神，也在一定程度上反映了中国国有企业踏踏实实、埋头苦干，讲究团结、实效的集体主义传统，这一传 统不仅仅被企业所具有，而且也为每一位身在其中的企业职工所耳濡目染，反映在职工的日常生活、学习、工作、交流的方方面面。

另外，CT公司经营理念中提到：CT公司将继承两个港务局重视人才资源的传统，鼓励员工长期服务。公司认为，一个具有良好品德的人才能成为真正的人才，加盟CT公司的人应遵守员工信条，即：诚实守信，处事公平，忠于职守，团结协作，以整体的成功为个人的成功，决不允许只重个人利益，损害公司的利益的行为，公司对每个员工的培养发展和品德修养予以极大的重视，从而使员工能不断适应公司的发展，建立起一支长期稳定的高素质的员工队伍。这里可以得出，中新公司强调的是为员工的个人发展创造一个良好的企业外在环境，为员工的提升提供必要的机会，使员工在企业具有一种归属感，让员工的发展能够与企业的发展相一致，相协调。实现员工与企业的共同进步。

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四、理论透视（Theories）

上文中我们已经对中新公司这个案例进行了事实上的描述和企业具体情况的具体阐释了。接下来我们将要针对中新公司所在案例反映出的现象与问题进行详细的分析。在这里我们将会用到有关企业的跨文化沟通与管理的相关理论知识结合案例进行剖析，以其能够达到理论与实际相结合。案例提到的沈重所回忆的中新公司成立一年以来所发生的几件事情，具有标志性地代表了中新两国国家文化、民族文化、地域文化，以及两家港务局所具有的组织文化，乃至两国员工所特有的个人文化的差异，都将在下面的理论透视中得到详细的解释。

我们首先将我们所认为的每一件事情的名称、经过及其所代表的文化差异列表于此，通过这个表格，我们将能够清楚地看到，这些事情的经过、结果与处理方式很明显地表现出中新双方在价值观、思维方式、工作方式等方面处理事件的差别。

中新公司案例各种事件一览表

下面我们首先进行文化维度和组织文化的理论框架建构，然后运用此框架和上文提到的共同管理文化（Common Management Culture-CMC）模式对每一事件中所反映出的现象、问题和文化差异进行分析。

1、G·霍夫斯塔德（Great Hofstadter）构架

在探讨企业的跨文化沟通（inter-cultural communication）与跨文化管理（Transcultural management）时，我们不得不提到著名学者G·霍夫斯塔德。以完成关于文化差异对管理的影响为目的的最重要的研究，最初是由他在20世纪60年代后期进行的，并在以后的30年一直没有间断。最初的研究，现在被视为经典的研究，是通过对国际商业机器（international business machine, IBM）在40个国家的11.6万名员工进行意见调查完成的。通过调查人们对管理方式和工作环境的偏好，霍夫斯塔德在研究成果中指出了4个随国家不同而不同的“价值观念”的尺度——权力距离（权利的空间跨度）、个人主义与集体主义、不确定性规避、生活数量和生活质量（阳性与阴性，或男性主义与女性主义）。

（1）权力距离（power distance）

这是衡量社会对机构和组织内权力分配不平等这一事实认可的尺度。权力距离大的社会认可组织内权力的巨大差距。

（2）个人主义（individualism）与集体主义（collectivism）

个人主义是指一种松散的社会结构，人们只关心自己的活直系亲属的利益；而集体主义则是以一种紧密结合的社会结构为特征。在霍氏的研究看来，一个国家的个人主义程度与该国的富足程度密切相关。

（3）不确定性规避（uncertainty avoidance）

通过对不确定性高低的衡量，可以得出一个国家人们是否具有安全感。程度较低表示一个国家的人民对风险宽容，面对风险时处之泰然，感到相对的安全；程度较高则表示成员高水平焦虑，以不安、压力、进取性强为证据。

（4）生活数量（quantity of life）和生活质量（quality of life）

原本霍氏使用了更具有性别歧视色彩的男性主义或者女性主义代表这个维度，但是显然生活数量与质量更能反映出这个文化维度的内涵。生活数量反映了组织中成员过分的自信和物质主义，而生活质量则表明组织中成员重视人与人之间的关系，并对他人的幸福表现出敏感和关心。

霍夫斯塔德的排序

序号：1最高，53最低

从上表可以看出，同处于中华文化圈（或者说是华夏文化圈）的新加坡、中国香港、中国台湾，尽管都是华人占据人口主体的社会，但是在社会地位、对自由的看法、物质生活以及社会安全感等方面仍然有一定的区别。在权力距离上，香港地区表现出强烈的权力观，对社会地位比较看重，这一指数远在新加坡和台湾地区之上；台湾地区最为追求个人主义；三地的物质主义比较接近；新加坡人最有安全感。

由于历史的原因，霍氏没有能够获得中国大陆的数据。不过由大陆和香港地区的对比我们可以推断，在权力距离上大陆的指数更高，但是大陆更强调集体主义，大陆的生活数量将不如香港，不确定性上大陆将是上述四个地区中最高的，因为不确定性规避与一个国家或地区的富裕程度成反向相关关系。对此，我们可以进行定性的比较：

中国大陆与新加坡文化差异对比维度表

这样一来，我们就可以得出比较直观而且可以具体化的指标，并用来衡量中新两国文化差异。在下面对相关事件的具体分析中，我们将看到，霍夫斯塔德的文化差异维度给我们提供了考察中新公司内部存在的文化差异一个很好的工具和视角。

2、双重角色

中新公司的董事长沈重同时还兼任了滨海港务局的副局长一职。也许很多人会说：这只是一个人事上的安排，并不能体现合资企业跨文化管理。但我们必须了解这样的一个事实：中外合资企业中中方代表往往是合资企业的一把手，同时还是中方投资方母公司的第二把手。这似乎已经成为中外合资企业人事安排上的一个“潜规则”。外方可能很难理解中方这样的人事安排，或者说即使有相类似的人员安排，外方也不会这么严格地遵照这一人事“惯例”行事。我们认为：这反映了合资企业中中方应对跨文化管理的一个方法就是融入了本民族较为强烈的社会地位观念，体现出强烈的等级（hierarchy）意识。相比而言，新方则不太重视这一方面的讲究。他们挑选自己的企业代表时，更重视的是他所具有的才干，以及相关领域的工作经验和背景。对新方来说，能够为他们创造财富的人，能够为他们管理好公司的人，就是这个企业适合的管理者和企业代表。

3、 开业典礼

（1）与合资公司无直接业务关系的单位被邀请参加庆典，接待规格有所差异

站在国人的角度，一个企业的开业典礼历来是最为讲究的场合。从出席嘉宾的人数、级别、参与度、接待规格、以及媒体的报道篇幅，都将是体现企业在当地乃至全国地位的重要参照系。在中新公司的开业典礼上，我们可以看出如下情况：尽管公司的庆祝气氛十分浓厚，伴随着巨轮的汽笛声与人们的欢呼声，数千只鸽子腾空而起。人们挥动着彩旗，欢歌载舞，庆祝中新双方合资经营的集装箱码头正式投入运营。中新双方政府领导人等贵宾亲临现场剪彩，更使公司的开业庆典高潮迭起。但是从“上至国务院副总理，省、市领导，下至中、新双方的客户、朋友好几百人，来宾中有些单位与合资公司无直接业务关系，由于是滨海港务局的关系单位，前来祝贺，但被安置和接待的规格与以往有差异，使之不满。”的描述可以看出，新方对与本公司并无直接业务联系的组织和个人，无论其级别高低，都只是按照一个较为随意的接待规格进行接待。通过上面的权力距离框架，我们知道这是由于新加坡的权力距离指数较低，所以不太重视个人或者组织的社会地位。而中国的权力距离较大，所以中方比新方更重视接待工作的规格和惯例。这也解释了中方人员（包括沈重在内）为什么会感到本次接待工作会和以往有所差别，虽然这种感觉难以说清楚，但这却是文化这一深层次因素对人的潜移默化的影响的表现。

（2）中方的高级管理人员在会前没有被通知应该担任什么角色，也没有特别的安排

在开业典礼上最令中方人员感到不妥的应该是几位高级管理人员的尴尬表现。在开业典礼上，几位中方高管居然身着工作服，头带安全帽一副现场作业装束，显然可以看出他们没有得到特别的通知。陆总经理的谈话也可以反映出新方对于这种场合已经是驾轻就熟了。在他们看来，这都是由工作职责所规定好的，并没有必要特别通知中方高管人员，也没有必要召开总经理办公会议进行专门的讨论，因为总经理办公会议是作为公司日常生产经营状况的决定机构而存在和召开的。这也可以看出新加坡方面十分重视规章制度的作用，在他们看来，有明文规定的工作职责就不必再另外讨论或者决定。同时也可以看出新方对中方在这一方面的特别关注和不解的耐人寻味的回答。

4、 总经理办公会

（1）中新公司办公会与滨海港务局的办公会有很大差别，陆总经理从未布置具体的工作，只是由各部门负责人汇报工作

按照文化差异对比维度表，我们可以从权力距离和个人主义两个维度进行分析。中国的权力距离远远大于新加坡，使得权力在每一个级别上的分布显得极其突出。一点点的权力差距都显得十分明显。对比起来，新加坡就是一个很平等的社会了。另外，中国的集体主义显然在管理中占据主导地位，而新加坡由于受到西方殖民的影响，个人主义在文化中占上风。个人主义维度的强弱与否，又成为影响人对于人的本质的看法的重要因素。集体主义更倾向于性善论，而个人主义则把人看成恶的表现。在管理中，这被诠释成劳动者的信仰：X理论和Y理 论。关于人本质的假设就决定了授权的自发性和管理体系的本质。加上权力距离的影响，中方更倾向于权力的向上集中，因此中方人员把总经理看成是一切决定的作出者，总经理的决定将指挥他们工作的方向。当中新公司的中方人员看到陆总经理从未布置具体工作时不免疑惑和不解就很明显地体现了权力距离和个人主义的作用。而新方则不同，以陆总经理为代表的高级管理人员，把权力的分散和必要的授权看成是理所当然的，他们认为：中方人员完全可以在规章制度允许的范围内自主决定一些日常事务。

（2）各部门负责人对外方领导的管理风格不熟悉也感到不踏实

上文已经提到了中方人员对新方领导的管理风格感到不能理解，特别是当部长们在汇报工作时只能听到总经理的“知道了”似的回答后，更是感到没有托底与不踏实。按照文化维度的观点，归根结底这还是与权力距离与个人主义相关。中方人员没有充分授权与信任的习惯，中方的管理传统与实践也是强调高度的集中与统一，即使得到了暂时性的分权，也不能够放下心来根据实际情况的变化主动开展工作。而新方人员比较熟悉这种事务性的分权，并把一定的自由裁量权看成开展工作的必需。

（3）外方对拜会与公司业务相关的政府部门与主管机构的负责人并不热心

在中国，“关系”是整个社会运行的纽带，中国人看待关系，有时候甚至比金钱还重要。但是外方则不一定懂得关系的重要性，即使像在新加坡这样处于华人文化圈的国家，对关系的看法也远远不如中国人来得准确。从文化维度看，这固然与权力距离有关，但是不确定性规避似乎扮演了更为重要的角色。中国社会当前处于转型期，人们的安全感比起以前有较大程度的下降，风险承受能力十分薄弱。面对这样的条件，人与人之间的关系就显得十分重要。因为关系网越复杂，就越能够实现风险的分散，风险分散的直接后果就实现了风险的有效规避。所以在商场上，在生产经营活动中，中国人比较重视相关领域合作方的拜会，这样可以有效建立生意合作伙伴间的关系。这种“熟人”关系在中国人的经商理念中占据重要地位。但是新方就不在乎这种熟人关系的建立和维系。不仅仅是中新公司，许多新加坡与中国合资的企业的新方高层都不重视这种拜访，这也是新加坡不确定性规避度较低的反映。

（4）管理人员的工作主动性与积极性被调动起来，具有较大的自主权

在新加坡人看来，对员工的必要授权是必须的，也是规章制度规定的。由于制度的完备，在新方看来，中新公司的执行层与中层管理者都可以得到一定的授权，他们没有必要就过于具体的事项事事向上请示，而只需要照章办事即可。这样一来，中新公司的员工的积极性和主动性就被有效地调动起来了，齐新就是一个很明显的例子。

（5）一般管理者还是惯于接受安排好的工作任务，习惯于请示后再具体开展工作，对于自己拥有较大程度的自主决定权感到难以适应于不习惯

固有文化的影响，使得一般管理者还是惯于接受安排好的工作任务，他们对于自己拥有的下放的权力还难以适应。这明显是权力距离作用于中方人员。

5、处罚风波

在中新公司对大李、小李进行处罚的风波中，我们可以看出该公司管理制度完善与规范，各种手续和指示及其完备，公司的员工手册重视处罚手段，对于奖励的规定则比较简略。这使得员工感到一种紧张感，因为员工的请假规定极为严格，请假时间具体到以小时计算；这在过去的国企简直是无法想象的。公司管理层对员工违反规章制度极为重视，处罚手段严格照章办事，不讲人情；这导致了员工认为外方管理过于苛刻，仍然摆脱不了“大锅饭”的心理。显然，这一次的处罚风波给中方员工造成了极大的文化冲击（culture shock）。这是一种不同文化间突然、迅速的碰撞和冲突所所造成的较为激烈的表现和反映。

从文化维度来看，权力距离和不确定性规避的影响十分明显。新方在赋予员工较大的自主决定权的同时，也严格遵照“权利与义务相统一”、“权责一致”等原则，要求员工必须就自己的行为负责，并且就所犯的错误和违规行为承担相应的责任。和新方不同，中方在面对这样的情况时，一般是从轻处罚，看重人情多过制度，较为忽视制度的作用和地位。这就是权力距离的另一种体现，人治与法治传统的区别。与此同时，人们的安全感和稳定性都较差，因此产生了对“大锅饭”的依赖性，对于在没有保障的苛刻的工作条件下工作，中方工作人员普遍感到不适应。也就是说，生活数量与不确定性规避成反比，对中国的实际情况来看，中国员工对物质的追求的偏好比较强烈，就业竞争压力大，较低的生活数量也是造成这一现象的重要原因。

6、 叉车失火

在中新公司的案例中，这是个人主义维度的集中体现。遇到叉车失火这样的突发事件时，很明显地反映出中新双方员工的集体主义与个人主义的差别。中方员工对于公司、集体的财产有着较强的保护意识和主人翁意识，重视集体、团队力量的发挥；而新方则强调坚守工作岗位，分工明确，不得擅离职守，这固然是他们明确的权利与责任意识在起引导作用。同时可以看出他们有较为丰富的危机处理经验与意识，危机处理的预防工作比较完备，强调综合协调处理。因为一般情况下，中方人员都表现出了比新方更慌乱和直接奔赴危机现场进行处理的动向，而不像新方有较为理性的判断和意识，去决定自己的下一步行动。在这一方面是很值得中方学习的。

综合整个失火事件，文化的差异固然起着作用。但是这并不能说明中方的处理方式不适宜而怀疑文化的优劣性。这是在研究文化差异性的过程中需要注意的问题。任何一个文化引导下的管理方式都在一定程度和范围内有这优于其它文化的地方，但这并不能代表文化之间存在优劣之分。还有当管理上升到管理哲学的高度时，任何文化引导下的管理方式表达出来的思想都是相同的。

7、共同管理文化（Common Management Culture-CMC）模式的构建

尽管在成立的最初一年里，中新公司遭遇了种种困难和挫折，中新双方员工在面对文化差异时也表现出了一定的手足无措和难以理解。然而总的来说，中新公司还是很好地实现了不同文化的结合，较为妥善地处理了合资企业跨文化沟通与管理的难题。在这个案例中，可以看到共同管理文化模式的踪迹。

共同管理文化模式（CMC）是合资双方在共同利益的基础上，通过双方不同管理文化在特定合资企业的共同管理过程中组合、融合，经双方相互了解、协调而达成的企业双方成员共识的新的文化管理模式。它强调对企业共同价值观的认同与CMC系统展开的结构模式的构建。下面我们结合中新公司的案例进行CMC模式下的状况分析。

（1）共同价值观的确定

案例中提到，CT公司将继承两个港务局重视人才资源的传统，鼓励员工长期服务。可见在重视人力资源这一点上，中新公司是合资双方价值观的继承者和交集，都强调以人为本的管理价值观。这种价值观决定了中新公司追求的不是纯粹管理主义的效率至上，而是始终把人放在十分重要的地位。中新双方尽管具有文化上的差异，尤其在权力距离、个人主义、不确定性规避和生活数量等维度上都有较大的差别，但是中新公司的管理者们面对这些文化差异和不同，不是否认其存在，也不是一味地隔离，而是勇于承认差异的存在。不仅仅是承认差异的存在，而且十分重视差异的存在，把差异的存在看成是公司上下的一种宝贵财富。通过对差异的深入分析，他们找到了“以人为本，重视人力资源”这一交集，并通过这一双方的共同点实现了最大限度的合作。

中新公司尊重差异的存在，合作方相互谅解、相互包容，求同存异，寻求在差异中的最大合作点。另外，公司还把这种差异看成是充分调动员工主动性的催化剂。中方通过引入新方的科学、严谨乃至近于苛刻的管理方法和技术，提高了中方员工的责任意识和权利意识，有利于提高中新公司的劳动生产率和工作效率，提高其专业化程度和工作水平。同样对于新方而言，合资也有利于吸收了解中方的集体主义意识，把中方厚重、踏实的工作作风融入到新方的工作方式中，也是对新方的有利补充。双方在确定共同价值观的基础上实现了双赢。

（2）CMC系统展开的结构模式

经过上面对中新公司的CMC模式分析，我们可以比较清楚地看到在共同价值观基础上中新双方对于公司的建立、运营和维系上所作的努力。这种文化结合和包容是合资企业跨文化管理较为成功的范例，实现了同一主流文化（dominant culture）圈下由于历史、地理、宗教、社会及其他原因造成的具有差异性的亚文化（subculture）的较好结合和相互适应。

五、结论(Conclusions)

通过对中新集装箱码头有限公司这一合资企业跨文化管理案例分析，我们可以得出如下结论：

1、合资企业的跨文化差异是普遍存在的，面对文化差异有文化冲突、文化隔离、文化结合等应对方式；

2、合资企业必须重视文化差异的重要性及其对企业经营管理所产生的不可忽视的影响；

3、合资企业可以通过霍夫斯塔德文化差异分析框架对合资双方所在国家的文化差异进行对比，并就合资企业存在的问题进行深入的分析；

4、面对文化冲击，最好的方式是在承认文化差异的前提下，通过共同管理文化模式（CMC）的建设，找出共同价值观，并在此基础上实现CMC系统的展开；

5、必须认识到文化之间并没有优劣之分，任何文化引导下的管理思想上升到管理哲学其本质是相通的。

6、在一个多文化冲突的环境下，最好的处理文化差异的方式不是独裁，而是求同存异，追求共同的理念，容纳不同的思想。
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附录：

一、           小组成员进度工作表

3月22日，讨论组员的分工（上午10：30-11：15）

3月23日，集体去图书馆收集资料（下午04：15-05：30）

组员在Internet上收集资料

3月24日，讨论确定研究报告内容并开始运作（上午10：30-11：30）

总策划写出策划报告

组员进行资料整理

3月25日，讨论确定研究的重点和具体的内容，确定提纲（下午02：00-03：45）

3月26日—27日，编写报告

3月28日，制作PPT

3月29日，试讲，组员提出整改意见（晚上09：00-10：30）

二、           参考文献

1.俞文钊、贾咏、汪解、范津砚编著 合资企业的跨文化管理[M] 北京人民教育出版社1996.

2.（瑞士）苏珊·C·施奈德（法）简·路易斯·巴尔索克斯著，石永恒主译跨文化管理[M] 北京经济管理出版社2002.

3.王忠明主编 世界500强在华经营战略[M] 广州广东经济出版社2002.

4.马春光著 国际企业跨文化管理[M] 北京对外经济贸易大学出版社2004.

5.（美）斯蒂文·P·罗宾斯著 组织行为学（第七版）[M] 北京中国人民大学出版社1999.

6.王守宝、姜晓红、王庆丰 浅谈跨国公司的跨文化管理科学与管理[J] 2001.5.

7.吴敏、黎伟 论跨文化企业管理模式的建立 经济体制改革[J] 2002.5.

8.陶日贵 试论跨文化管理中的文化融合 理论与改革[J] 2003.6.

9.叶小兰 我国合资企业的跨文化差异解析 经济师[J] 2004.11.

10.刘雯祺 跨国经营企业中的文化冲突 价格月刊[J] 2005.1.

11. 王爱林 消除跨文化管理障碍增强企业合作竞争能力 经济师[J] 2005.7.

12. 黎永泰、杨世铭 跨文化结合模式及其成功原因探讨 四川大学学报[J] 2005.5.

13. 陈剑平 徐伟军 跨文化沟通与管理浅析 经济论坛[J]2005.13.

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