上个月，我拿了2周的年假，与家人一起去渡假。临放假之前，我交代一位日常负责行政管理的同事帮忙给我办公室里的花草浇水，因为她有每个人的办公室的钥匙。她问具体要求是什么，我就说大概两天浇一次就可以了。

渡假完毕回来上班的那天早上，我在办公室里发现一张小纸片。它让我十分感动，也让我对那位同事留下了非常良好的印象。帮忙浇花的这么一件小事，她可以管得非常妥当。

在那纸片上，她预先列出了每一次浇花的具体日期，每次她进我办公室浇花完毕后，就在相应的日期上打个勾。其中有一天本来是需要浇花的，是星期四（9月8日），但那天她请病假了，于是当她星期五（9月9日）回来的时候就把日期改了，马上补浇。

就是这么一件小事，它能透露出行政管理中的三个重要事项：

第一，有任务，但没有具体要求，就要把具体要求搞清楚，再行动；

第二，执行任务时，要有计划，有安排，有提醒，有监控，有记录；

第三，出现问题时，要灵活处理，尽可能作补救，努力继续按原计划执行任务。

做到这三点，进一步来说，还能意味着什么呢？——假如虽然按照要求浇花了，但是花死了，那么责任就不在于执行者身上，而在于决策者。这果然是拥有多年行政管理经验的人员的行事作风！与这样的同事一起工作，办事起来，我会感到很放心。

我们在日常的工作上和生活上做的各种小事都在给别人一种什么印象呢？这个小故事，值得大家借鉴！在此附上那张小纸片：

I have been enjoying a group buying lifestyle for a while. It is not just about the discount I got from the deals; it is also an opportunity for me to explore what good things life has to offer, which I would not have discovered if those group buying sites did not exist, especially in a new city that I just settled in. However, as this new business model is booming, you need to be careful. Like when you walk into a shopping mall, you find a lot of signs indicating a sales in store. You may not believe it until you work out the actual price and estimate whether the price is below the amount the product is normally sold for. Similarly, don’t just look at how much the deal claims that you are going to save. Go back to the original website of the product/service, and compare the prices. If you are worrying they can even change the “original price” on their website, do a search of have a look at the similar products/services and find out their prices. Then you will have a better idea whether you will buy the advertised product/service at the advertised price, no matter it is a discounted price or a normal price. It is the price you are going to pay! Have a look at the following example: LivingSocial is advertising a getaway dealwhere they claim the original price is $414 and they are offering a deal for $195 only.

However, when I went to the official website of La Maison Boutique Hotel and navigated to the tariff, I found that the original price for a two night mid week stay in a Deluxe Queen room is not $414. Instead, it should be $220 ($110 per night).

OK, with LivingSocial, you pay $195 instead of $220 for the same services. Is there any discount? Yes, it sounds good. But, you will not think this is a great deal with a huge discount.

If you think you are getting a great deal because the original price is $414 and you have got 53% savings, then YOU ARE GETTING RIPPED OFF!

So, what is the strategy you should consider to use? Look at the advertised price but don’t look at the so-called original price, read the details of the deal, close your eyes, and think if you should buy the service/produce for the advertised price. If you decide to buy it, go ahead; if not, close the website, but don’t look at the original price and try to convince yourself you should buy it because you are getting a great discount! Otherwise, you are actually getting ripped off! Good luck!

In a recent presentation by Wayne Barker, a Lead Consultant at Thoughtworks Australia, I had a taste of Agile Project Management.

To make it simple, “Agile” is actually a management tool to deal with conflicts of interest during the life cycle of the project. Wayne used a case study to give us a brief introduction to Agile Project Management.

The case was about an information system development project in a financial institute in Australia. It took 18 weeks to complete the project with a budget of 2 million Australian dollars, where 15 core team members were involved. So you can see it is sort of a small-scale IT project. To make a better planning, they spent totally 2 of the 18 weeks conceptualising the project and finalising the project plan. During the 2 weeks, 12 people were involved in 2 workshops per day (2 hours each). The workshops firstly defined high level concepts of the project, followed by a formal inception where things they needed to kick off the project delivery were determined. That included setting the direction, identifying scopes, proposing solutions and writing up the plan.

Wayne showed us a number of photos of the room where the workshops were held. Papers and sticky notes were everywhere. It is like a typical brain storming scene. One of the sticky notes was written by a line manager who stated one of his requirements for the new system, e.g., “I want to be able to…” All of these sticky notes were arranged and assembled to make a whole picture of all the possible scopes by the end of the series of workshops.

One important task to complete during the Inception Phase is to define success. First of all, they listed all the possible items which were considered as a factor of success, e.g., delivery on time, delivery on budget, scope quality, requirements, team satisfaction, stakeholder satisfaction, etc. Then they let their VIPs to rate each item’s importance. Such exercise is critical for better change management at a later stage of the project.

Wayne then moved on the Estimation Planning. I like the quotation he mentioned: Plans are nothing; planning is everything – Dwight Eisenhower.

In Agile Project Management, the planning involves four steps, namely Identify Stories, Prioritise Stories, Size Stories, and Plan Stories. The term “story” here refers to individual scenarios when the new system is in place. To facilitate these four steps, the technique of using Planning Poker should be introduced.

Source: Wikipedia

Planning Poker is a useful tool for estimating software development projects. The picture on the right shows a deck of planning poker. Individual stories are presented for estimation. After a period of discussion, everyone chooses from their own deck the numbered card that represents their estimate of how much work is involved in the story under discussion. All estimates are kept private until each participant has chosen a card. At that time, all estimates are revealed at once without identifying who an individual card belongs to. This technique helps each participant do their own estimate privately at a meeting without the influence others. The estimation coming out of the planning poker procedure tends to be less optimistic and more accurate.

In the case study, Wayne also introduced a poker chip approach to determine the scopes. After the estimation has been drafted out, their project sponsors and stakeholders were given a certain amount of poker chips and invited to “buy” the scopes they wanted on a large table where all the scopes were presented. According to the photo Wayned showed, it was just like a gambling table with squares of different sizes. In fact, the poker chips represent all the effort and resources available. Each scope has its “price” – the minimal chips needed. This scope buying process is a way to further confirm the importance of the scopes and to determine if some scopes are still necessary when the resources are limited.

When the project was formally initiated and things were starting to work according to the finalised project plan, a burn-up chart (y = story point; x = time) was used to dynamicly show the current status of the project. Agile project management breaks down the whole development process into iterations, which are individual repeated work units, producing finished parts of the final product. In other words, at the end of each iteration, there will be a finished part of the final product. This is quite different from the traditional waterfall linear style of project management where parts of the final products would usually emerge in the last stage of the development phase. Having a finished part of the final product in each iteration enables the burn-up chart to show exactly how much of the product has been done at a particular time, no matter by story points or by percentage. The trend line can also indicate if the project is currently ahead of or behind schedule (i.e., the larger the angle, the faster the project is going).

As the project is going, the need for scope change would emerge. This is inevitable, but how can we handle it properly? Remember the poker chips that the sponsors and stakeholders used? Remember the stories point determined by the planning poker? Wayne continued to introduce a technique to properly accept the request for scope changes. That is, any new stories must be traded by another stories that have not yet been developed or delivered by moving the poker chips.  So what happened in the case study was that they removed some of the scopes so that the new scopes could be accepted.

Overall, the taste of agile project management initially gave me three points:

1. Physical instruments are useful, even in the information age. The sticky notes, the planning pokers, and the poker chips set the tone of “non-negotiable”,  “limited resources”, “moving and trading instead of deleting and adding”, etc.

2. Open your mind to accept that change is inevitable. It is critical that you have an approach to deal with the change, and you need to prepare for that in advance.

3. Project management is dynamic. A fixed plan will never work. However, flexibility is not an excuse for project failure. There are a lot of techniques that could help balancing the changes and the “project success” defined originally.

最近就购买一个产品与该产品的营销人员进行“对战”，最终我们均取得双方都满意的结果——对方降价并“赠送”东西，我接受了。

其实我一直需要那样东西，那样东西在市面上有很多，但是鉴别其质量和性价比，需要一些时间去研究。一个偶然的机会，我得到了免费试用的信息，我便申请了试用，并向该公司提供了我的联系方式。试用一段时间后，在电话上的“对战”就开始了：

对方进攻：对方打电话给我，问我的试用情况，并向我讲述了该产品的优点，问我是否准备购买，如果能够立即确定购买，可以降价30%。

我的反攻：我还没有考虑清楚，我需要对不同的产品进行对比，才能得出结论。我对他说，我有结论后，再与你联系吧！

对方进攻：对方询问如何才能帮助我得出结论，我有什么期望，我有什么担忧，需要什么资料和数据，并答应把我所需要的信息发送给我，约定两天后在一个我方便的时间再联系。两天后，打电话问我是否对所提供的信息进行审阅，是否满意，是否准备购买。

我的反攻：我说我看了那些资料，但是并不能清晰地看到我的期望是否能被保证，我的担忧是否能被避免。所以，我暂时不考虑购买。

对方进攻：对方说我的期望不太实际，市场上同类产品没有一个能做到我的期望，而我那些担忧是普遍存在的，没有一个同类产品能够避免，说如果我不能接受，那么他们公司实在帮不了我，这个产品不适合我。

说到这里，其实我内心的想法是这样的：我的BATNA是，我获得更长的试用时间，以对产品进行更好的评估，或者对方可以给我多点优惠并提供更多附加值；而我的WATNA则是，这个电话就此结束，意味着试用期结束，并且我也无法获得任何优惠，以后再想购买，也许只能以原价购买了。基于这种心态，“对战”继续：

我的进攻：我需要多点时间对这类产品进行评估，并且我目前也在试用他们竞争对手的产品（已付月费），我需要等待目前的付款周期结束，才能做出比较结论。

对方进攻：对方问，如果他向经理申请降价到40%，我是否可以决定购买。并且，那个价格，可以免费赠送多3个月。

我的进攻：我让他把所有资料都发给我，包括这项交易涉及到的所有条款、价格、失效、范围等信息，我看了没问题就可以成交。

对方进攻：对方显然又惊又喜，因为我基本上答应购买了，可是我又那么谨慎。他便说：如果你要锁定这项优惠，你需要现在就提供信用卡资料付款，否则走填表那种一般方式的话，就只能原价了。

我的进攻：我说如果一项交易没有文字记录，那么我作为消费者的权益将得不到保障，因此我需要对方以公司电子邮箱发送这项交易的具体细则给我。

对方进攻：对方答应马上组织材料撰写那邮件。由于我当时刚下班，不在电脑旁，于是约定半小时等我回家阅读了那些资料后再联系。在结束通话之前，对方再次让我确认，是不是只要他发送了那封确认邮件，并且我看了没有问题，就可以马上成交。我确认了。

我回到家后，打开电脑，看了他发给我的邮件，里面确认了优惠价、赠送的额外3个月使用期限、以及产品服务内容。里面还有一条特定条件，就是那项优惠的有效期是当天，我必须在那天确认成交方可获得那个优惠。这显然是在我给施加压力。但我还是需要沉住气，我继续再次仔细阅读那个产品的其他详细资料，再次把它与同类产品作对比。

约定的半小时已经到了，是谁先打电话呢？如果我不打电话，可能对方下班，就没有优惠了。如果对方不打电话，他有可能失去我这个客户了。

我在继续看资料的时候，基本上又产生了一个新的结论——我还是不能马上交易。如果那项优惠没有了，也没有关系，我迟点换个邮箱和电话继续再申请试用，另一个营销人员跟我联系，不就可以了吗？

再过15分钟，对方来电了：

对方进攻：问我是否看了邮件，是否有问题，是否能当天成交。

我的进攻：我说实在抱歉，但我还是不能在当天做出成交。我看了他们资料，但我还需要更多时间做出评估。此外，我还在使用他们竞争对手的产品，我不希望浪费。

对方进攻：对方说他已经额外附送3个月的服务，因此不存在浪费（又攻破了我推搪的一个理由）。但他还是没办法了，说问我最后一个问题，问我如果才能促成交易。

我的进攻：我当时一下子没反应过来，实际上他那句话是让我开出条件。可是我只说，也许那天我们还是不能作出交易，我还需要更多时间做出考虑，如果将来没有优惠，也没关系。

对方进攻：对方说，他也想赶着下班了，因此，他发出了最后的“通牒”——降价60%！

说到这里，不知道正在阅读这篇文章的你会怎么想？我当时心里的分析是这样的，他们的产品确实比同类做得好，但一周的试用也许不能说明一切；他们的原价比超出同类产品很多，降价40%也比同类产品贵；如果降价60%，还送3个月，那么算下来显然比同类产品更优惠。最终，我们成交了。

对方总结：“你的谈判能力真的很强！我做营销几十年，跟很多客户做过谈判，而你是为数不多的那几位可以以我们的最低价成交！”

我心里想：是不是最低价我不知道，但我当时确实还没有意识到，这个过程就是“谈判”，因为由始至终，我都没有提出关于价格方面的任何条件。

如果我作一个总结，我觉得我能在这个“谈判”中占优势的是：

1. 让对方知道我正在比较，并且我已经开始付费使用他们竞争对手的产品和服务，我必须能说出他们竞争对手的名字和产品，让对方知道我这不是随便说说的，我是真的在做比较。
2. 拖延时间，谈判的时间越长，成交的几率就越低，或者说，跟那个特定的营销人员成交的几率就越低，因为我可以找他们公司的另一个营销人员继续谈；此外，拖延时间后，我可能可以找出其他更多的原因，进行讨价还价。因此，时间一旦被拖延，营销人员一般就开始紧张。
3. 降低需求度，我表示我对他们的产品的需求度并不高，我可以买，也可以不买；我可以现在买，也可以迟点买；我可以买他们公司的，也可以买其他公司的。
4. 价格不是问题，我表示，如果那个产品好，价格因素并不十分重要。由始至终，我基本上没怎么要求对方降价，是他自己提出降价的。这样，对方可能就很难找到一个谈判的基点——价格。我想，如果我一开始就要求降价，对方也许就会开始解释他们价格高于同类产品的原因。如果谈判的基点是价格，主动权就掌握在对方手中；如果谈判的基点是我买还是不买，主动权就掌握在我手中。如果对方要抢回这个主动权，那么降价必须要达到“质变”，才能挑动客户贪婪的心理。

那么，对方在这个“谈判”中，又是如何套住我这个顾客的呢？他的方法主要有：

1. 为客户解决问题，列出客户不考虑购买该产品的所有问题，想办法为客户解决。但是，在为客户解决问题前，必须让客户确认，如果那些问题都解决了，是否就可以成交了，否则，营销人员解决问题很可能会徒劳。
2. 让客户说出其期望，然后讨论自己的产品如何能达到客户的期望；如果客户的期望不切实际，就反过来，否定整个行业，说整个行业都没办法达到那个不切实际的期望（事实是否如此？不知道）。
3. 当发现谈判被拖延，就对下一次的通话，作具体的时间约定，让客户确认能在那个约定的时间里，继续谈判。
4. 分阶段抛出不同的优惠条件，必要时，来一个能引起质变的大优惠，作最后一搏。

不管怎样，最终，我们都对谈判的结果表示满意。而通过这次所谓的谈判，我发觉，也许，谈判的最高境界，就是你还不知道自己在谈判呢！我上面所说的客户占优势的几点，都是下意识里做出的。但我想，这些下意识里做出来的事情成功了，是需要及时做出总结的。无论将来我走到类似谈判的任何一方，都可以回过头来，参考参考这个总结。我也希望这个总结和分享，对你有用。

上周，我到Informa公司在墨尔本组织举办的E-Learning峰会上，作了一个关于跨机构E-Learning项目管理的演讲。内容包括E-Learning项目管理的技巧、用于项目管理的教学设计原理、以及能促进E-Learning大规模开发的企业架构设计的优化方法。以下是现场的录音配幻灯片，期待与你交流！

点击这里可整页观看

图片来源：腾讯财经

继外资零售巨头家乐福武汉分公司因价格欺诈问题被湖北省物价部门重罚50万元后，沃尔玛襄阳分公司亦爆出被物价主管部门开出了人民币10万元的罚单。 这主要是，消费者反映，在家乐福和沃尔玛等大型超市结算时，系统显示的价格高于货架标签上的价格。

对于超市的这种有意或者无意的“价格误差”，紧靠“投诉+确认+罚款”的方式来监管，实际上是非常低效的。

这则新闻让我想起澳大利亚有一个《超市电脑结算系统操作守则》（Code of Practice For Computerised Checkout Systems In Supermarkets）。它是一个对大型连锁超市进行价格监管的一条简单而有效的游戏规则，也就是，对于50澳元以下的产品（烟酒类和无条形码产品除外），如果结算价格比货架上的标签价格高，那么消费者就可以当场免费获得该物品（如果消费者买了多于1件的该产品，则只算第1件为免费）。

这个游戏规则，对于消费者而言，这也是一个“诱惑”，消费者会在结算时多留意系统显示的价格，看看能否捞到一个免费货；对于超市而言，一旦价格发生错误，虽然损失了一件商品，但他们可以及时知道错误，并纠正错误。可以想象，如果没有这种机制——消费者指出价格错误并当场获得免费场频，那么超市自身就无法知道疏忽错误的存在，进而会引来几百位消费者的投诉，最终巨额罚款是肯定逃不了的了。

“Code of Practice For Computerised Checkout Systems In Supermarkets”的简单版可点击这里查阅，详细版可点击这里下载。

刚刚第一次在网上购买了上海大剧院的歌剧的门票，现在想把刚才的体验与我以前在悉尼歌剧院网站上购票的体验进行一次比较。

1. 市场营销

观众如何得知表演呢？这是成功在网上把门票售出的关键。上海大剧院与多个专业售票网站（如上海文化信息网、上海票务等）合作，观众可以直接在合作的票务网站上直接购票，也可以选择到上海大剧院官方网站购买。但从其官方网站和其他票务网站的设计风格来看，可以明显看出其市场营销的主要场所是在票务网站上，让票务网站通过各种营销手段（如赠品、会员优惠、邮件订阅）来进行推广和促销，而官网上则只有表演的普通介绍，以及关于剧院本身的一些基本信息，没看到特别的营销内容——例如没有邮件订阅、打折促销等。甚至，官网上的演出介绍，还有链接把观众引到另外一个门户网站上的（如东方娱乐）。因此，可以看出，他们的市场营销重点，放在外部，而非官网上。上海大剧院没有把太多功夫花在其官网上，就会导致一些小错误的发生。例如我要看到那场演出是19点30分开场，而网站上点击场次准备进入购票流程的时候，系统则显示是21点30分开场；再看网站首页标题是“上海大剧院 Shanghai Grand Theater”，而它下面的Logo则是“上海大剧院 Shanghai Grand Theatre”。如果有更多资源投入到网站的运营上，我相信这些明显的错误，是可以避免的。

悉尼歌剧院的表演，虽然也有刊登在TicketMaster和Ticketek等票务网站上，但一般无法在票务网站上直接购买，观众只能点击一个链接，回到悉尼歌剧院官方网站上去购买。也即是说，悉尼歌剧院只在其他网站上做广告，但不在其他网站上直接销售。这样做的结果，就是不用给票务网站提成，同时给观众一个明确信息——下次直接去悉尼歌剧院官网即可。在推广方面，悉尼歌剧院使用自己的邮件订阅系统给观众发邮件，同时也在其他门户网站上打广告。但是给潜在观众传递重要市场信息的地方，仍然是他们自己的官网。你可以看到，几乎每一个演出，都有非常详尽的介绍，你还可以在上面观看视频、演员照片等。其网站还使用了其他Web 2.0工具进行推广，包括Facebook、Twitter等。这样，他们网站就产生了比较大的流量，于是他们就可以用那个平台招募赞助商。在一些比较出名的表演的介绍页面上，你可以看到一些知名品牌的Logo和网站链接，这样就可以获得门票以外的广告赞助收入了。此外，悉尼歌剧院的门票销售，还有promotional code，如果你从某个渠道获得这个代码，就可以输入，然后打折。价格方面，举办多场的表演一般采用差异化的价格策略，即开头那几场便宜些，越到后面越贵。还有他们还与手机网络品牌Optus合作，对30岁以下的观众进行5折以上的优惠，他们对外称这个选项叫做“Optus Under 30”。这样一方面培养年轻观众，一方面又可以获得一笔广告收入。

2. 购票流程

在表演介绍页面上的左边，点击场次后和购买按钮后，可以选择在剧场平面图上一个的区域，系统自动按照你的价位、数量、靠前还是靠后等要求算出最佳座位，然后你再确认是否要那个座位。你不能自己选择座位，必须让系统给你算。你也不能看到哪些座位已经占了，哪些还能购买。接受系统给出的座位后，就付款。只接收国内特定银行的信用卡支付，不接受其他信用卡。可以选择下载电子票打印出来，或者到现场领票，进场需要身份证。有一点我比较喜欢的是，官网提供一个座位预览，你可以大概看看系统按照价位给你的座位的效果，如下图：

在悉尼歌剧院的网站的演出介绍页面上点击场次和购买按钮后，你可以清楚地在平面图上看到哪个座位已经卖出，哪个还能买。这也许跟他们设定官网为唯一售票点有关，可以实时获得座位信息，如下图。但悉尼歌剧院则不提供座位效果预览。选定座位后和支付完毕后，各种主流信用卡都可以进行支付，门票免费平邮到你指定的澳洲地址，或者凭信用卡现场取票。如果购买了对30岁以下观众的优惠票，则只能选择现场凭信用卡取票。

结论：各有特色！但我感觉悉尼歌剧院更善于做marketing，就关于悉尼歌剧院的这条新闻和这组图片足以深度吸引全国甚至全球的眼球的关注！

Usability Evaluation of E-Learning Environment

 

 

A Case Study on the Change of an IT Company in China

From the Perspective of Ideal Types of Process of Organizational Change

He, Wenchao

CoCo Research Centre, University of Sydney, Australia

1. Case

I used to work at Longxing Information Technology Company in China as an educational project designer, an innovative position in the company. The main product of the company is School Messenger, a system helps communicate between school teachers and parents via mobile phone and internet. This kind of product, including its business mode (see Figure 1), is so successful in China that more and more IT companies have started to get involved in this domain and tried to take up as more market share as possible.

Figure 1: the Basic Business Mode for School Messenger

With School Messenger, teachers can send SMS to parents on line easily and parents can make feedback to a specific teacher immediately. The content of the message are mainly about the performance of the kids, homework, school notice, guidance for family education, etc. The system also records all the information of students that their teachers and parents write. Furthermore, new teachers of a class can get aware of the situation about their students by looking through the records easily. So long as having enough computers in teachers?offices, most schools including kindergartens would like to accept this free service and let parents pay for it through their mobile service providers, China Mobile and China Unicom, which are the two monopolizers of mobile service in China. Parents reserve the right to accept or refuse the service but they have one semester’s trial before making decision.

As Longxing was the first few companies exploited this service in China several years ago, so it has developed a large number of contracted schools and parents users and got stead monthly cash income. At the same time, Longxing kept outspreading its branches in other cities to develop its business.

Based on this, the CEO of the company was thinking two problems:

 

(1) How to persuade more parents to subscribe for the service? Although many schools leaders had tried their best help promote this service and let Longxing arrange client service representatives to hold lectures in schools and even at parents meetings, some parents (35% averagely) still refused to pay for this service and some of them even had no interest in the free trial.

 

(2) How to utilize the current good marketing channels to produce more profit? Since the company had developed some many fluent marketing channels in educational domain, it would be a great waste if Longxing only sell the service of School Messenger in the marketing process.

In order to solve these two problems, the boss decided to create new positions for those who were good at both education and information technology. Then I became one of the team of three educational project designers and our direct boss was the CEO. At that time, we tried to change our company’s mission from providing good tools for communication to providing good educational value. To achieve this, we mainly promoted the change process of the company by the following approaches:

 

(1) Products: exclude the system of School Messenger, we try to develop other educational projects such as training courses, summer camp, reading festival, lecture, family education counseling conference, etc.

 

(2) Client Service: our client service representatives should not only provide technical support and promote the sales in schools but also guide teachers for appropriate usage of the system for educational purposes. At the same time, they offered more help for parents when they got trouble with communications with the schools.

 

(3) Management: a. to create more positions for the change and to clarify the descriptions of the jobs; b. to provide more training courses on education and psychological for our client service representatives in summer and winter holidays; c. adjust the criteria of evaluation, especially for client service representatives.

More details about the change will be included in the section of Analysis.

2. Analysis

Poole et al introduced four different types of process theories that explained the change behaviors in organizations: life cycle, teleological, dialectical and evolutionary. They suggested that these four basic types of theories were adequate alone or combined to explain all specific theories of organizational change and development. (Poole et al, 2000)

Changes in an organization concerning educational industry and informational industry usually have a complex process which can be observed and analyzed based on different aspects. So in this section, I would like to use Poole et al’s theories to seek for deeper insight into the case.

(1) Life Cycle Theory

The life cycle theory assumes that changes are imminent. The outside events and processes may affect the development, but they are still filtered thorough immanent logic. There exists in advance path that depicts the trajectory until the end state. In a life cycle, the change experiences 4 stages which are Startup, Grow, Harvest and Terminate. (See Figure 2)

Figure 2: Life Cycle Model (Poole et al, 2000, p. 66)

In the case of Longxing, macroscopically the company was in Stage 2. Since it has developed enough amount of contracted schools and effectively prevented potential competitors’s inbreak in Stage 1 ?Startup, then it was time for it to make full use of these contracted schools and to improve their products and services. Microscopically, the old mode of operating the service of School Messenger, mainly providing just a tool for teachers and parents, had come to Stage 4 ?nbsp;Terminate while an updated mode of services was to start in a new life cycle.

I think Figure 3, which is a business life cycle mode, may integrate these two perspectives?characteristics rather than using two cycles to describe.

Figure 3: How Businesses Grow (Resource: http://www.empowersolutions.com.au/Business_Growth.shtml)

Longxing was then in the state of Growing pains in which the company had to look for new approaches for further development that might determine whether Longxing went continually to Maturity and Decay or met its 2nd Youth.

Hence, it is obvious that the CEO was pretty wise to lead the significant change when Longxing met the two main problems described above.

(2) Teleological Theory

Teleological Theory indicates that the development of an organizational entity proceeds towards a goal or an end state. Purposeful cooperation is the grounding idea behind the teleological theory where the goal formulation, implementation, evaluation and modification of goals based on what was learned repeat in a sequence. Also the developing entity is purposeful and adaptive, by itself or in interaction with others. This theory allows the participants to be more innovative and free to choose their goal as well as their means to achieve it.

Figure 4: Teleological Model (Poole et al, 2000, p. 66)

Analyzing based on Figure 4 ?Teleological Model, we can find that the subsequent changes on products, services and management in Longxing were led from the goals that the CEO set. The new team of stuff reified the thoughts about dissatisfaction and set the goals for solutions in detail.

However, actually we found out that there would be many problems in the process from Set/Envision Goals to Implement Goals where we might have not enough privilege to utilize every resource that we needed, e.g. we could not ask client service section for too much previous users?data, could not do what human resources managers should have done (e.g. composing descriptions for new positions and adjusting the evaluation criteria), etc. This is the risk for Teleological Model, as the company may fail to control the processes in an envisioned manner. In most situations, those processes leading to significant changes need more authoritative leaders involved in. As designers, sometimes we could only stand aside and saw what was happening when the boss was too busy to manage everything.

So for the case of Longxing and similar situations, the emphases are not noticing the dissatisfactions but making sure those who concerned keep going in the right ways to achieve the goals under the supervision of their bosses, especially for significant and fatal changes.

(3) Dialectical Theory

Dialectical Theory explains stability and change by reference to the relative balance of power between opposing entities. Stability is produced through struggles and accommodations that maintain the status quo between oppositions. Change occurs when these opposing values, forces, or events gain sufficient power to confront and engage the status quo. The relative power or legitimacy of an antithesis may mobilize to a sufficient degree to challenge the current thesis or state of affairs and set the stage for producing a synthesis.

The thesis and antithesis which made Longxing come to an internal conflict, were two different believes: instrumental rationality and value rationality. If we considered we were providing tools for teachers and parents to communicate, we should give great effort on improving the technical functions of the system and try our to produce tools to help teachers?and parents?controlling the children. If we turned to consider that we were to create and convey educational value for students, we should invest in training our client service representatives to be educational exports who could provide professional guidance for teachers and parents to utilize the tools in appropriate ways.

We noticed that many teachers just send all the information about the children to their parents directly without further instructions, e.g. telling the parents that their kid was late for school or did not finish homework but not making any suggestion indicating what parents should do at home based on the situations. As a result, more and more children hated this service and parents then felt that the service always made them in trouble or embarrassed. All these things led to a synthesis after the conflict in which we still reserved the main functions of the system but create additional features helping teachers and parents achieving their educational goals.

(4) Evolutionary Theory

Evolutionary Theory explains change as a recurrent, cumulative, and probabilistic progression of variation, selection, and retention of organizational entities. This motor is prescribed in the sense that one can specify the actuarial probabilities of parameters in differential equations to explain reproduction processes or the changing demographic characteristics of the population of entities inhabiting a niche. While one cannot predict which individual entity survives or fails, the aggregate population persists and evolves through time according to the specified population dynamics.

In terms of evolution, I think many rules in business are similar to the nature. Those companies?turnover cannot bear the cost may go bankrupt soon. Furthermore, companies should also pursue potential extra profit and avoid possible risks. If Longxing insisted on the old mode of service, it might be abandoned by the customers later. In order to "be selected" by the world of business, Longxing always try its best to adjust the way of development.

Evolutionary theory not only explains the change of an organization, but also reminds us to be stronger! Or we might become history!

(5) Composite theories

It may be not enough for one theory mentioned above to describe and explain most phenomena of the case. Now I try to compose these two or three theories to demonstrate some specific arguments of the case.

a. Interaction of Life Cycle and Teleological Motors. As seen in Figure 3, while the whole company was in a specific stage of the business cycle, there should be relative goals for it to achieve. For example, when it was in the stage of Start-up, one of the important goals was to snatch the market share as soon as possible by making contracts with schools. When it had come to stage of Growing Pains, its goals were to solve emerging problems and to prepare for its 2nd Youth.

b. Interaction of Life Cycle, Teleological and Evolutionary Motors. We may ignore the cycles for Longxing’s product modes themselves when we discuss their development on the assumption that this kind of product is reasonable from the initial state. However, there had been a difficult time for Longxing when this product was still not accepted by the government. The precondition of its development is its validity by law. The disputes about whether School Messenger could infringe children’s privacy and whether it might lead schools leaders to accept rake-off, were the barriers for Longxing at the beginning. In order to continue their business, it should be "selected" by the environment, e.g. getting support from the government. The process of changing the infaust situation could be accelerated by evolutionary motors. Since this be clear, then we can easily get aware of it later development from the perspectives of Life Cycle and Teleological Theory mentioned above.

3. Discussion

I have thought that the change in Longxing could have been more successful if its organizational learning mode could be more reasonable. Though history does not allow any "if", I still try to discuss it here with the theories of Single- and Double Loop Learning (Argyris, C., & Schon, D. A., 1996, pp. 20-25).

By single-loop Learning, we mean instrumental learning that changes strategies of action or assumptions underlying strategies in ways that leave the values of theory of action unchanged. By double-loop learning, we mean learning that results in a change in the values of theory-in-use, as well as in its strategies and assumptions.

Having decided to adjust the business strategies, as an agent of Longxing, the CEO started up the organizational learning within the whole parent company. Selectively referencing the suggestion from we educational project designers, he asked every stuff concerned to discuss and explore his new ideas on the changes of products, services and management. Then they made up new decisions together at the end of every weekly meeting that period. Their learning model was like Figure 5.

Figure 5: Learning Model in Longxing

The CEO did know that the previous values and norms of the company needed to be adjusted. However, he failed to redefine the problems which helped create new appropriate plans for next actions. This means he did not lead the organization to complete the whole double-loop learning.

Our team has done this for him but he did not accept it and refused to admit the redefined problems. What we suggested was that it would be benefit for the company to set up a isolated department for educational project which could be developed to a isolated educational company becoming a member of Longxing Group. Then the goal for Longxing should be Longxing Education? This might help to promote its new educational belief and brand. Nobody would trust an IT company’s own educational belief but the society may accept an educational organization’s technological product and other additional services.

However, our boss did not think the original framework of an information technology company and its branches might be the original causes for potential failure of educational projects held in the future.

Therefore, the changes of values and norms were still kept in the staff”s mind. What they did still obey to the framework of a typical IT company. So the speed of the reform remained low?

4. Conclusion

When we apply the Poole et al’s theories to analyze a case, we may find out its reasonableness. However, when the theories can explain the episodes satisfactorily and even perfectly, does it mean what the dramatis personae in the case has achieved the optimal status based on the given situation? Sometimes, it would be better than we could imagine.

On the other hand, though we know the optimal status and the approaches to achieve, we still don’t do that. Why? This is because sometimes a change of a bad habit may be worse than the bad habit itself! Who could bear the responsibilities for the devastating consequences if the organizational change was too innovative? Hence, though insist that Longxing could be much better now if it set up completive double-loop learning rather than single-loop learning, I can also accept the middle course and I don’t think the CEO did any wrong.

5. References

Argyris, C., & Schon, D. A. (1996). Organizational learning II: Theory, method and practice. Reading: Addison-Wesley. 
Fullan, M. (2001). The new meaning of educational change (3rd ed.). New York: Teachers College Press.
Maani, K., & Cavana, R. Y. (2000). Systems thinking and modelling: Understanding change and complexity. Auckland, NZ: Prentice Hall.
Poole, M. S., van de Ven, A., Dooley, K., & Holmes, M. E. (2000). Organizational change and innovation processes. Theories and methods for research. New York: Oxford University Press.
Empower Business Solusion. Business Growth: Where is Your Business?. http://www.empowersolutions.com.au/Business_Growth.shtml

教育在移动通信时代中的延伸与整合

——珠海市龙星信息技术有限公司实习报告

北京师范大学珠海分校教育学院教育经营系  何文超 

 
2007年1月18日

一、  实习工作概述

      我的毕业实习是在珠海是龙星信息技术有限公司增值服务部里开展的。龙星公司是一家为中国移动和中国联通提供校讯通业务的技术支持与客户服务的SP公司，目前在广东有七家分公司，省外在新疆和甘肃也设有分公司。我在公司里主要的工作是开发校讯通教育增值服务，对珠海市内各类适合青少年和家长的教育资源进行调研，策划具体的服务项目，联系与整合有关资源，撰写项目分析报告、内部操作流程与规则、对外宣传文书等。

      为期九周的实习期里，我主要与一同实习的搭档在调研、洽谈、论证的基础上，共同完成了《校讯通增值服务开发与运营策划简案》、《2007年珠海“校讯通”增值服务计划》、《“中国移动•新东方”2007高考寒假特训营策划》、《珠海市家庭教育调查问卷》、《关于“快乐成长计划“商业模式的建议》等策划，并且落实相关工作。

      总的来说，毕业实习工作让我真正地把所学的专业知识运用的真实的商业环境当中，同时拓宽了我的知识面和交际面，为真正从学校走出社会做了相当的准备。

二、  校讯通业务

（一）校讯通业务的主要内容

      校讯通业务是把家长和学校的老师们紧密联系起来的一种工具。“望子成龙成凤”不仅是父母的心愿，也是老师辛勤工作的目的，在孩子身心发育的这段时期，学校、老师和家长之间的密切配合，特别是家长与老师之间即时交流就显得尤为重要。而家长每天忙于工作，忙于为孩子创造良好的经济环境，不可能每时每刻都关注孩子的学习与表现。目前，学校与家长的交流主要通过家长会、电话联系、家访等。可一位班主任老师要管理数十名的学生，其时间、精力都有限，家长们难以及时了解到子女在校教育的情况。若家长常打电话给老师，又怕打扰老师，可不打电话又无法得知孩子的近况，家长常处在一种矛盾的境地。校讯通业务正是在此背景下应运而生。

      在这个信息化的社会中，短信可以起到比电话甚至互联网都无法达到的作用，“校讯通”就是利用手机短信方式，使学校与家长、老师与家长沟通的一种新型交流模式，只要拥有一部手机，就可以随时随地的掌握到孩子在学校的学习成绩、表现情况、等等状况。

      “校讯通”主要是以三种方式来实现老师与家长之间的沟通：

1、手机短信方式：老师通过校讯通短信平台，将孩子在学校的表现情况、考勤情况、测验考试成绩、学校的动态和临时通知等发送给家长，让家长在百忙之中也可以轻松掌握孩子的基本动态，同时，家长也可以将孩子在家的表现及在教育中遇到的困难以短信的方式发送到“ 家校通 ” 短信平台老师专用的邮箱，您与老师之间的沟通就不再受到时间与空间的限制，随时随地的掌握孩子基本动态，及时获得老师的指点和帮助。

2、网站服务方式： 家校通建立了专业的网站，并且给每位老师及家长分配了帐户及密码，家长可以在上面查看孩子的信息或其它教育话题的信息。网站还为老师与家长提供了短信邮箱，老师和家长也可以在网上查询或发送互动留言，网站还设置了相关的栏目，并聘请了各学科资深的教育专家在线辅导，欢迎大家登陆我们的网站浏览。

3、人工秘书服务方式：学校设立一个家校通秘书台，专门帮助老师及家长解决使用家校通过程中所遇到的问题，如果您不方便上网，可以至电秘书台，会为您提供相关的教育服务信息，或联系服务中心帮您查看信息与老师进行网上沟通等。家校通秘书台24小时为您服务。

（二）校讯通业务的利益体系

这种业务之所以能迅速发展，是因为该业务相关的利益主体都较好地实现其利益诉求。我分析其利益体系可以这样表述：

1、移动、联通：通过校讯通业务获得业务月租50%的收入。

2、龙星公司：通过校讯通业务获得业务月租50%的收入。

3、签约学校：在不需要付出任何费用的情况下，使用信息化管理系统进行各项行政管理（此系统内包含校讯通短信平台），并且有专门的客服人员为其作相关的系统操作培训，从而学校各项工作的效率；同时在使用校讯通的过程中，让家长予以更好的配合，从而提高学校的教学效能。

4、老师：方便地利用系统管理学生的档案资料（包括成绩、评语、沟通记录等）。

5、家长：更方便地与老师进行沟通，获得关于孩子在校情况的信息，获得家庭教育的指导，提高家庭教育的效能。

6、学生：由于老师对家长进行了指导，从而让家长避免了许多家教误区，对孩子采取科学的教育手段，最终孩子获得来自父母的更多的理解、关爱和指导。

7、政府：由于信息化是教育强市等各种评比活动中的重要指标，校讯通业务的推广将有利于在各种相关评估中取得更好的成绩。

      这种利益体系可以说是多方共赢，其关键点就在于老师是否能真正地有效使用这个系统，给家长发送符合教育规律的信息，而不是把学生在校表现，特别是负面信息，直接“客观”地发送给家长，把问题留给家长。一旦老师在这个问题上把握不好，发送过多负面信息的话，那么整个利益体系就会崩溃——孩子变得更叛逆，从而抵触校讯通系统，学校限于尴尬，政府则由于避忌“官商勾结”的舆论而不再大力推广，最终无论是移动和联通还是龙星都无法实现自己的利益……因此，我认为龙星公司一旦把市场占领稳妥以后，其下一步应该做的事情就是培训一支精通家庭教育原理的客服人员，让客服人员指导在校老师科学地使用校讯通系统。也就是说，要维持这个利益体系稳妥发展下去，客服人员不能仅仅是从技术上教老师如何使用系统，更重要的是指导老师如何在内容上提高其教育效能。同时，公司还应该定期举办一些交流会，让老师们交流使用校讯通的心得。

三、  优质的教育营销渠道

（一）渠道的形成

      当签约学校的数量越来越多的时候，也就意味着一个优质的教育营销渠道的形成。这具体表现为以下几点：

1、人脉关系：由于在日常服务过程中少不了客服人员与学校老师和领导的交流和沟通，因此这样很容易建立起一个稳定的人际网络。这个网络里相互传达的信息都具备了信任筹码，相应的工作也做到相互配合。因此，如果校讯通要推广一些教育服务产品的话，可以利用现有的关系，让学校安排在家长会上进行演讲，或者安排发放传单以及口头在班上通知。

2、信息传递平台：由于掌握了用户的各种信息，如手机号码、背景信息等，可以在必要的时候发送短信以进行非常有针对性的宣传（例如可以选择某些学校某些年级的家长）；此外，由于家长和老师经常登陆校讯通网络平台进行相关操作，因此随着网络平台的人流量的上升，其广告平台的价值也就越发地凸现。

3、话费工具：这校讯通体系里，推广各种教育服务产品的一个重要武器就是“预存话费”。我们往往可以通过“预存话费”的形式来获得一笔现金，然后再用来购买某种服务或产品，最后“免费”提供给用户。对于用户来说，寸进去的话费将来也是自己用的；对于移动和联通公司来说，话费往往只是一个数字而已，他们一般会把预存话费看作是一种促销手段，在短期内获得较多的现金。

（二）渠道的利用

      利用这个优质的营销渠道，我们可以开发出各种各样的教育服务。作为龙星公司，我们可以在采购和运营支出与经费和话费收入之间获得一定的差额，即操作每一个教育项目后，均可以获得一定的利润（但也不排除最终是亏损）。此外，如果不采用采购的形式，可以搭建平台让教育服务产品供应机构直接向用户提供优惠，我们在已掌握的营销渠道里为该合作机构作宣传，除了机构缴纳保证金以外，我们与之基本不发生其他现金交易。

      这个利用过程可以通过下图来表示：

增值服务开发与运作模式图

      相关解释：

1、方案提交：龙星公司在对珠海教育市场进行分析调研的基础上，设计出符合中小学幼儿园学生和家长需求的项目，形成具体方案，提交给移动公司。

2、基本经费：移动公司若同意龙星公司提出的教育项目，则向龙星公司划拨一笔基本经费，用于作为该项目的启动资金。

3、策划组织：龙星公司运用自身的资源，按照项目方案的要求，成立项目小组，策划和组织整个项目的实施。

4、存话费：用户为了参与某个项目，而按照要求到移动营业厅预存话费。

5、送点数：移动营业厅接到用户的预存话费后，给用户的“校讯通学习卡”上注入相应的学习“点数”。

6、参与：用户获得了点数后，则凭点数参与项目。

7、扣点数：项目接纳用户的参与要求，则扣除用户学习卡上相应的事前宣传规定的点数。

8、按共扣点数提费：项目组扣除用户点数后，则根据约定的换算标准，向移动公司索取共扣点数对应的费用。

9、监督评估：移动公司可以对项目进行全程跟踪，评估其为移动带来的市场价值。

10、项目收益：龙星公司按照共扣点数向移动公司提费后，扣除项目组操作该项目的成本后，为龙星公司的收入。

11、采购：龙星公司为了完成该项目，将通过招商的方式，选择教育相关服务的各类供应商作为合作方，并且支通过采购的方式请供应商提供项目内容。

12、分成：部分供应商要求按照人头对项目进行分成。

13、优惠、付费、保证金：为了使我们提供的增值服务的种类尽可能多，我们将搭建一个渠道，让供应商给我们的用户提供优惠政策，用户凭卡获的优惠，但是供应商必须交纳一定保证金，保证用户凭卡获得约定的优惠，并且优惠只对我们的用户有效。

（二）渠道的局限

      上述优质渠道实际很大程度上是对于移动和联通公司来说的，那是因为龙星公司所要开发的增值服务，都必须在移动或者联通的授权下以其名义进行推广。龙星公司自行开发新的收费项目是移动和联通所不支持的，关于这一点，在SP合同内也写得很清楚——SP公司不得擅自设立新的项目，所有新的产品和服务都必须上报，经过论证和审批后方可执行。

      此外，外界的教育机构如何希望更顺畅地推广其服务产品的话，龙星公司也往往容易陷入尴尬的局面，因为龙星不希望自身仅仅成为一个广告的平台，而是希望自身能够真正地为用户提供满足其需求的服务，并且应该在自己的体系下开展，而不是把用户资源转移到其他机构以获得所谓的广告费。

       因此，据我的观察和分析，如果龙星公司作为国内五十多家同类公司的一员，希望在同行中脱颖而出，在保持自身的竞争力的同时获得新的增长点的话，那么就应该往综合的教育服务集团公司的方向走。从技术主导型向内容主导型过渡，或者以技术公司和教育培训中心两者相辅相成的格局发展，这样可以在不同的场合使用公司内不同的资源（某些时候以技术公司名义做事，某些时候以培训中心名义做事），最终大大提高自身的综合竞争力。

四、  当教育遇上移动与联通之争

（一）校讯通学习卡

      移动和联通作为国内两大移动通信运营商，两者之间的竞争近年来有增无减，各自都希望通过各种途径在保证自身客户不流失的基础上激发对方的客户转网，同时吸引尚未使用手机的人士入网。

      作为移动和联通的SP公司，龙星也被卷入了这场没有硝烟的斗争之中。移动作为实力较强的一方，能够投入更多的资源到竞争事业当中，因此龙星选择了移动作为战略合作伙伴，在移动提供足够经费或者提供令人满意的提成方案的基础上，帮助移动策划各类增值服务进行相关的促销。

      我们实习的重要内容就是要为龙星公司设计一套让移动在业内取得更多的优势同时又能实现龙星公司的利益的方案。经过一番调查和研究，我们最终策划推出一款能够一卡多用的“校讯通”学习卡，它的主要功能是——进出校门刷卡、记录“点数”以及凭卡获得特约合作机构的优惠。我们以此卡作为载体，以所合作的教育机构的服务和产品为核心，以排他性供应模式为直接手段，构建出一个吸引入网、转网和定制校讯通业务的良性循环的盈利模型，见下图：

      我们初步策划的合作机构可以分为以下类别：

1、家庭教育机构：提供家庭教育方面的讲座、培训、咨询等服务。

2、补习教育机构：提供应试的课外补习辅导课程。

3、外语教育机构：提供非应试的外语培训课程。

4、特长教育机构：提供针对中小学生的特长培训课程，如乐器、书法、绘画、武术等。

5、心理咨询机构：提供针对中小学生和家长的心理咨询服务。

6、心理测量机构：提供智力、专业取向、职业取向、家庭教育倾向等测量以及配套的辅导与咨询服务。

7、拓展训练机构：提供针对中小学生和家长的户外拓展训练课程和配套的辅导与咨询服务。

8、旅游服务机构：提供有教育意义的主题旅游项目，如爱国旅游、历史旅游、文化旅游、生态旅游、地理旅游、著名高校旅游、国际教育旅游等。

9、健康服务机构：提供有利于青少年儿童身心健康发展的体育、游乐、保健等服务。

10、图书音像机构：提供各类适合中小学幼儿园学生和家长的图书和音像制品。

11、文化用品机构：提供各类文化用品，如文具、体育用品、乐器等。

12、玩具用品机构：提供各类有利于青少年儿童身心健康发展的玩具及相关用品。

（二）教育及教育相关机构在校讯通时代中的机遇与挑战

      在校讯通时代里，教育及教育相关机构一旦成为被移动和联通看好的合作伙伴的话，那么其服务和产品的推广一定获得校讯通已有的优质渠道。不仅让更多的终端用户（学生、家长）了解和认可其服务和产品，还能通过“存话费免费送”或者“特约优惠”的模式使其心甘情愿的接受和购买。

      然而，不可否认，在这个过程中，所进行合作的教育及教育相关机构的许多行为将受到校讯通体系的大大制约，这些机构往往不得不作出各种各样的调整，以迎合运营商的要求。从此，教育很可能就沦为了移动和联通竞争的一个砝码。

      移动通信业上的教育增值服务往往追求快速而有效，这与教育见效的长期性和缓慢性是存在一定的矛盾的。在策划上，在校讯通运营体系里，我们必须把教育项目包装得能够短时间内见效，那么终端用户才愿意买单。因此，在选择合作机构方面，我们需要抱着一个非常审慎的态度，必须选择在社会上已经有相当的知名度和认可度的机构。

      这样又带来一个新的问题，社会上已经有相当的知名度和认可度的机构实际上不需要更多的营销手段，而往往是新生的、尚未被充分认可的教育及教育相关机构对校讯通营销渠道的需求才是最大的，所以我们在实际运营当中，为了减少风险，一般不愿意与之作太紧密的合作。

五、  龙星公司的发展机遇与挑战

      要在业内取得优势地位，龙星公司力求在内容上寻求突破口，不敢甘心仅仅做“技术”。无论是总经理的师范专业背景的情节，还是公司发展的实际需要，龙星公司都需要在未来打造属于自己的“龙星教育”品牌，通过拥有独特的教育理念的众多教育项目及其优质的服务，逐步扩大影响力，最终在社会上树立良好的品牌形象。在此基础上，达成战略调整，以校讯通平台为渠道，以教育增值服务为内容，形成多元化发展的具有核心技术的综合教育服务机构，以集团公司的模式运营和发展。

      纵观目前的状况，龙星公司目前拥有稳中有增的庞大的客户群体，这为其带来稳定而持续增长的庞大现金流，成为公司多元化发展的重要物质基础；教育专业背景人才的持续引进为公司教育项目开发带来新鲜的血液；以往形成的人际关系网络和销售渠道为新服务产品的研发与推广提供了便利；已有的教育项目运营的经验将成为重要的工作参考和依据；教育行业的高速发展以及珠海市“教育强市”的政策环境对教育机构的发展具有强大的推动作用；合作方的大力支持形成了强势的项目打包买家；周边相关教育服务竞争者和潜在的替代品尚未有充足的发展；珠海大学城的建设将为公司的项目研发和运营提供强大的相关资源……这些都是龙星今后发展的有利的一面。

      然而我们同时也看到，公司战略转移走向真正的教育市场尚缺乏足够的经验；相关研发和运营队伍尚未形成，有待逐步引进有关人才；由于目前仅以“信息技术”为主要产品和形象特征，因此尚缺乏让人信服的教育品牌；政府对公办学校的加大投入可能使学校的自我服务能力加强，同时家长也能从学校那里获得越来越多的服务，那么他们对第三方教育机构的服务的依赖和需求程度则有可能会下降；国家新的计划生育政策允许双方均为独生子女的夫妻生育第二胎，这将打破公司原有的“一个孩子寄托了父母100%的期望”的口号，特别是上世纪八十年代出生的这一代独生子女在未来这几年内可能形成较大的生育高峰，这将造成家庭对单个孩子的教育投入的相对下降；目前社会上有关短信骚扰、短信服务乱扣费等投诉日益增加，市民对短信产品所存在的防备心理大大加强……这些不利的因素将成为今后发展的障碍。

      龙星公司是否能在几年内迅速占领市场的同时扬长避短，充分打造自身的教育资源，是未来长远发展的关键，也是校讯通业务得以良性循环、关联利益体系保持稳固的重要保证。

Elementary Introduction to the Application for the System of Project Manager’s Responsibility in Student Associations in Colleges and Universities

Abstract: Nowadays, there are various student associations in most colleges and universities, with considerable problems in their developing, one serious aspect of which is inner management. This paper analyses the characteristics of student associations in colleges and universities, and then put forwards the system of project responsibility which may take them out of the jam. While explains the concepts and characteristics of the system, this paper also provides a set of process of it. And in the end, it discusses the significances and new problems brought from the new system.

        Keywords: College; University; Student Association; Project Management; the System of Project Responsibility

合资企业的跨文化管理

           ——中新集装箱有限公司码头案例报告

（Transcultural Management in Joint Ventures —— Report on CT）

课程名称：组织行为学（Organizational Behavior）

课题组名：Friends-RUC

组    员：黄珊（32651052）、林非（32651058）

陈云志（32651063）、黄煜斌（32651075）

黎明（32651076）、谢阳（32651079）

汤佳（32651081）

院系专业：公共管理学院行政管理专业03级本科

指导老师：张丽华教授

2006年 3月29日

组长：陈云志

方案总策划：黎明

图书馆资料整理：黄珊

Internet资料收集：林非、汤佳

Internet资料整理：黄珊、黄煜斌

报告第一部分：谢阳、黄煜斌

报告第二、三、四部分：黎明

报告第五部分、附录：陈云志

报告美术设计：谢阳

PPT制作：黄煜斌

报告人：谢阳

目录

一、相关文献综述(Literature). - 3 -

二、背景介绍(Background introduction). - 5 -

1、     多元化时代… - 5 -

2、     案例公司背景… - 5 -

三、案例具体情况分析(Cases Analysis). - 5 -

1、     公司历史与合资方背景… - 5 -

2、     人力资源状况… - 6 -

3、     资产构成… - 7 -

4、     管理体制… - 8 -

5、     管理理念… - 9 -

四、理论透视（Theories）… - 10 -

1、G·霍夫斯塔德（Great Hofstadter）构架… - 11 -

2、双重角色… - 13 -

3、 开业典礼… - 13 -

4、 总经理办公会… - 14 -

5、处罚风波… - 15 -

6、 叉车失火… - 16 -

7、共同管理文化（Common Management Culture-CMC）模式的构建… - 16 -

五、结论(Conclusions). - 18 -

附录… - 18 -

一、      小组成员进度工作表… - 18 -

二、      参考文献… - 19 -

合资企业的跨文化管理

              ——中新集装箱码头有限公司案例报告

（Transcultural Management in Joint Ventures——Report on CT）

摘要：纵览跨文化管理的理论研究，我们结合中新集装箱码头有限公司（CT）的实例，从一个侧面分析了一个合资企业文化差异带来的影响和消除这样一种文化差异的必要性。通过霍夫斯塔德构架在中新公司的运用，我们从理论上探讨了这一系列事件所产生的根源，在共同管理文化理念的引导下，我们用CMC模式分析了中新公司在跨文化管理实践中所形成的诸多共识。最后，结合一系列事实和理论依据，我们得出了自己的结论。

关键字：合资企业  跨文化管理  共同管理文化  霍夫斯塔德构架  权力距离  个人主义  不确定性规避  生活数量  CMC概念层次模式

一、相关文献综述(Literature)

随着中国经济的高速增长，中国的对外开放步伐日益加大，对外依存度不断提高，中国企业走出国门与外资企业来华投资都不再是新鲜事物。所有企业在走出去和引进来的时候，都不得不面临一个问题，那就是不同国家、地区间文化差异对企业管理与经营活动的影响。企业跨文化沟通与管理的研究就是在这样的背景下应运而生的。

早在20世纪90年代，就有学者敏锐地观察到合资企业的跨文化管理将由于中国改革开放的步伐而进入企业管理者的视野，俞文钊等（1994）在初步考察了不同国家的文化与管理思想的差异后，详细介绍了合资企业跨文化管理与沟通的基本知识，并提出了共同管理文化（Common Management Culture-CMC）模式。在此基础上，他们运用此模式对中国汽车行业最早的合资企业——上海大众进行了企业的跨文化管理分析，取得了宝贵的经验。

进入新世纪后，越来越多的学者把目光投入到企业的跨文化沟通与管理领域的探索与研究，并取得了丰硕的成果。在世界政治多极化、经济全球化、文化多元化的大背景下，王守宝等（2001）较早地认识到如何在多元文化下，利用跨文化优势，展开跨国经营，在全球范围内实现资源共享、优势互补，已经成为跨国公司开展国际化经营的主要任务之一。认为对于跨国公司与合资企业而言，需要注意跨文化的沟通与协调、控制与激励、人力资源管理、文化适应和变革、谈判。遵循这些学者的足迹，后来的学者开始在重视文化多元性、差异性存在的基础上，从自己的角度提出了企业应对不同文化存在的事实，如何构建跨文化沟通与管理的框架与方法。吴敏、黎伟（2002）提出了企业建立跨文化企业管理模式的八个步骤：文化分析，文化特质对企业管理的各项职能的影响分析，找出双方文化中的共同点或交叉点，作为文化整合的基础，调查不同文化背景的员工对外来文化的容忍度，根据企业特点，决定企业采取哪种方式进行文化整合，研究跨企业文化整合的目标，将上一步确定的经营理念和管理模式贯彻到企业管理的各项职能中去并建立独特的跨文化企业的管理文化，设立反馈系统，检验文化整合后的企业经营理念和管理模式是否高效，是否提高企业竞争力，并提出修改意见。他们提出的企业跨文化管理模式已经达到了比较精细的程度，然而对于不同规模、不同性质和不同所有制，关键是中外合资双方各不相同的合资企业来说，显然有一定的局限性，不完全具备普遍的适用性。因此，陶日贵（2003）参照加拿大著名跨文化组织管理学家南希爱德勒的观点，认为解决组织跨文化冲突有三种方案选择：凌越（beyond），一种文化凌驾于其他文化之上，组织决策及行为均受这种文化支配，其他文化则被压制。折衷（compromise），不同文化间采取妥协与退让的方式，有意忽略回避文化差异，从而做到求同存异，以实现组织内的和谐与稳定。融合（synergy），不同的文化间在承认、重视彼此间差异的基础上，互相尊重、补充、协调，从而形成全新的组织文化，具杂交优势。在此基础上他提出了文化融合的三种障碍是文化中心主义、文化对抗主义和文化保守主义，强调企业的经管人员应克服其影响，推进企业内不同文化的融合。

近年来，学者们对于企业跨文化沟通与管理的研究愈发呈现多元化的趋势，从更多的角度为我们揭示跨文化沟通与管理的重要性、区别及应对之道。叶小兰（2004）从价值观、制度文化、经营方式和思维方式四个层面深入分析了中西双方在合资企业内部的跨文化差异的现实存在。刘雯祺（2005）则从合资企业文化冲突在伦理和法制观念、劳动人事、决策模式以及协调管理原则方面的表现，提出了文化冲突是由于民族个性、思维方式、价值观和宗教信仰的差异而造成的。针对文化冲突，她提出了避免文化冲突的对策，即了解文化差异，注重跨文化沟通，遵循共同的市场规约，加强跨文化培训机制。其中了解文化差异，加强跨文化机制的培训，也同时被许多学者陈剑平、徐伟军（2005）所推崇和强调。王爱林（2005）在其论文中突出强调了合作竞争是企业未来的发展趋势，并指出由于不同民族背景、文化背景的员工大量加入，跨文化管理的障碍日益明显，造成管理效率低下，降低竞争力。合作双方文化的差异表现在对问题的认识角度、思维方式和判断标准的差异上。实施本土化战略能在很大程度上克服这方面的不足。在众多学者的争论中，更为超脱地提出了跨文化沟通与管理的应对之策的当数黎永泰、杨世铭（2005）对跨文化结合模式及其成功原因的探讨。他们在比较分析了三种跨文化模式，即文化差别与冲突模式，文化隔离模式与文化结合模式在中国分别被众多合资企业所采用的实际运作情况后，断定跨文化结合模式将成为跨文化沟通与管理领域解决文化差异与冲突，消除文化隔离的最好方法。

通过对10年来在跨文化沟通与管理领域具有代表性的学者及其研究成果的回顾，我们可以得出：跨文化沟通与管理已经成为现代合资企业的所必需面对的重大问题，这已经成为绝大多数企业和学者、业内人士的共识，其重要性不言而喻。跨文化沟通与管理的模式与方法也已经被众多学者所突出介绍，详细的操作步骤与过程也得到了充分的展开，在沟通与管理过程中存在的障碍和应该注意的问题将是日后该领域理论不断前进的方向。而中国经济的进一步开放和融入国际化、全球化的过程将推动跨文化沟通与管理理论的深化与发展。

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二、背景介绍(Background introduction)

1、 多元化时代

世界冷战格局崩溃以来，和平与发展成为时代主题，开放化和市场化为主要特征的世界经济新秩序正在逐步形成。全球开放型市场经济体制要求世界各国相互提供开放、公平、互惠的经营环境，为世界所有合法企业提供非歧视性竞争舞台和市场；并保障市场化机制在全球资源配置与世界经济运行中起到基础性作用。跨国公司（multinational corporations）在经济全球化与一体化的进程中起到了巨大作用。作为跨国公司经营的一种形态，合资企业（joint ventures）扮演了重要角色。本报告就是围绕一个合资企业——中新集装箱码头有限公司（CT），从企业跨文化沟通与管理的视角，联系该公司的原型——大连集装箱码头有限公司（DCT），同过案例中的情况介绍，结合企业管理、组织行为学有关跨文化的相关理论，对该公司的跨文化经营管理活动以及进行具体的分析。

2、 案例公司背景

中新集装箱码头有限公司（CT）（以下简称中新公司）是由滨海市港务局和新加坡港务局共同组建的合资企业。公司自从1996年成立以来，经历了10年的风风雨雨。在中新两国政府、滨海市港务局与新加坡港务局，特别是在中新双方员工的共同努力下，中新公司获得了长足的发展和进步。作为一个合资企业，中新公司也遇到了合资企业的通病——水土不服，尽管中新两国文化相近，民族构成相似，但是该合资企业在跨文化沟通和管理中依然经历了各种困难。中新公司上下是怎样通过自己的努力和外界的支持来克服这些困难呢？下面将就中新公司自从成立以来所面临和经历的各种有关跨文化沟通与管理的问题进行详细的剖析。

三、案例具体情况分析(Cases Analysis)

1、 公司历史与合资方背景

中新集装箱码头有限公司位于风景秀丽的滨海市新港区。该项目在中新两国政府的推动下，在滨海港务局与新加坡港务局的共同努力下，于1996年7月开业运营，至今已有十个年头。

公司的合资方分别是滨海港务局（中方）和新加坡港务局（外方）。滨海港是中国北方最大的综合国际贸易港口，具有近百年的历史。1985年前港口吞吐量一直居中国沿海港口第二位，号称中国最大的对外贸易港口和中国第二大港。到1995年底已退居第五位。尤其是在代表港口装卸水平与港口形象的国际集装箱处理方面，远远落在沿海几大主要港口之后。可以看出，滨海港务局作为滨海港的主管单位，不得不面对这一百年老港20世纪80年代以来日渐衰落的地位和经营情况。为了振兴口岸经济，建设国际大港，滨海市和滨海港务局站在历史的高度，用科学发展观统领全局，决定采取合资的方式，通过引进、吸收国外先进的经营管理经验和技术，实现滨海港的跨越式发展。新加坡有世界上最先进的集装箱码头，有一流的技术与管理人才，年处理集装箱量在1200TEV以上，是世界上名列前茅的港口之一。新加坡已成为中国的第五大投资国，1995年底投资总额达173亿美元。新加坡港务局（PSA）是新加坡主管新加坡港经营管理业务的机构。过去一直没有进行过对外投资，其投资素以小心谨慎著称。这次决定与滨海港务局合作，乃是经过了对滨海市、滨海港投资环境的深入考察和分析，立足长远而作出的决定。

2、 人力资源状况

（1）人员构成

中新公司章程规定CT公司的高级管理人员由双方对等组成。公司董事长由中方担任，副董事长由新方担任，董事会考虑到CT公司的发展必不可少地要引进先进管理经验和手段，故而决定总经理、总会计师、操作部、资讯部、技术部负责人从新加坡港务局选聘。公司管理层设“六部一组”。

（2）人员素质与能力

中新公司上至管理层，下至普通员工，都有着较高的素质与能力。新方派出的担任总经理一职的在国内经营管理过最大的集装箱码头八森港的，精明强干且又在海外颇具影响的年仅37岁的陆有财先生。其他职位新方高级管理人员也优中选优从新方港务局聘来。中方方面，由于该项目关系到滨海市和滨海港务局未来100年的发展，因此滨海港务局也选派了一批具有专业技术知识，又有管理经验的、年轻的高级管理人员进入CT公司。CT公司董事长沈重，现任滨海港务局副局长，今年56岁，毕业于国内的一所重点航海大学管理专业，多年来一直从事港口的生产经营管理工作，成绩卓著。他中等身材，一副江南口音，说起话来条理清晰。一看他的眼神，便知道他是一个精明过人的人。在多年的工作中，先后做过生产调度、调度主任、港务公司经理，在港务局担任主管生产经营的副局长足有8个年头，是建国后我国自己培养的新一代港口管理人才，有在丰富的管理经验。可以看出，中新公司的工作人员普遍具有较高的业务能力与丰富的工作经验，而且年龄结构比较合理，搭配恰当。

3、 资产构成

中新集装箱合资码头公司项目总投资40亿元人民币，注册资本13.5亿元人民币。中新双方股比为51：49。其中中方以新港区已建成集装箱码头的几个泊位及其他设施作价出资，新方以外汇出资。公司经营年限为50年，公司经营范围包括开发、建设、管理、经营中新集装箱码头以及所属设施，为各类船舶提供集装箱装卸服务，并从事港内运输、仓储、集装箱修洗，以及信息咨询等服务，以逐步使滨海市新港区发展成为一个具有当代先进水平的国际集装箱码头。可见，中新公司是由中国与新加坡投资双方按照不同的生产要素（中方以设备、场地为主，新方则为资本）入股，并且按照中方占据控股地位为条件进行合作的。公司的经营领域十分广泛，除其主营业务为与公司码头相关的开发、建设、管理和经营及所属设涉外，同时还实现了主营业务相关的其他业务（如集装箱的装卸），还实现了副营业务，如在港口内进行的运输、仓储、集装箱清晰服务，至于信息咨询，更可以看作是中新公司为开拓多元化业务所进行的大胆探索。

中新公司业务分类表

4、 管理体制

根据中新公司管理层的人员配备情况与“对等原则”，可以看出中新公司在管理体制上是充分尊重了中国与新加坡各自的管理体制，并且最大限度地吸收了双方管理体制的合理部分，从而形成了这样的一种体制。这也深刻反映了中新双方虽然同属华夏文化圈，但是由于受到历史与现实因素的影响，在经营管理理念上的分歧与差异，以及中新两国受到各自文化影响所产生的深深的文化烙印。

案例中提到“根据公司的组织章程，CT公司实行董事会领导下的执行董事负责制。每月召开一次执委会例会，以决定公司的重大决策、经营状况诊断等问题。CT公司的生产经营活动，每月总经理召开总经理办公会后向执委会汇报。”从这里我们可以进一步勾勒清楚中新公司的管理体制及权力框架。

中新公司的决策层、管理层与执行层有着比较明确的分工合作关系。由董事会和执行委员会所组成的决策层，掌握着公司的最高权力。事关公司未来发展、经营方向的重大决策问题都由董事会下的执行委员会决定，执行委员会的成员——执行董事，同时也是董事会的成员，这样就可以保证董事会和执行委员会之间的有效沟通，也可以确保董事会的决定可以很好地传递到下一级。同时，执行委员会在日常工作中也握有很大的权力，每个月一次的执行委员会会议，是以总经理为代表的公司管理层向决策层汇报工作，同时从决策层那里获得指示的场合。总经理及其管理团队只有获得了决策层关于未来一段时间工作方向的授权和指示，才可以开展工作。因此，从这一层面来说，公司的权力高度集中在执行委员会手中。但是与此同时，执行委员会所集中的，只是事关公司发展方向的重大权力，至于公司日常经营的决定权，还是掌握在管理层手中。其实，员工每人人手一册的员工手册，也已经承载了每个岗位的职责，写明了每个岗位的工作任务，描述清楚了其工作性质，也规定了每项事务的工作流程。员工只要认真阅读，就会知道遇到特定的情况的时候应该怎么做。这样一来，每一位员工都是权责明确的，管理层与执行层间的关系十分好处理。执行层只要照章办事就可以了。

5、 管理理念

中新公司现有员工500多名，公司秉承“员工是企业最宝贵的资源，人才是CT的资本”的企业精神，以“成为现代化、高效率、服务佳的集装箱码头经营者”作为公司发展目标，“不断进取，刻苦创新，为客户提供高效、优质、便捷的服务”为经营宗旨，“不断引进先进科技和管理办法，将CT公司经营的码头建成一流的国际集装箱枢纽港”。这些公司理念，已被中新双方管理人员熟知。从案例中对中新公司现有的经营管理理念的描述，可以看出中新公司极为重视人力资源在公司发展中的地位。无论是在企业精神的界定，发展目标的确立，经营宗旨的选取，还是在塑造积极进取、刻苦创新、顾客至上的经营管理理念的时候，都可以发现人的因素的重要性。从材料中我们也可以得到，中新公司的这一系列以人为中心，一脉相承的经营理念，实际上是对其合资方——滨海港务局和新加坡港务局的经营管理理念的继承和结合。

“滨海港务局，不仅是国内屈指可数的有着百年历史的大港，而且在建国后恢复国民经济、抗美援朝、大跃进、三年自然灾害、十年动乱的年代，都始终如一，为国家建设做出了不可磨灭的贡献。改革开放以来，多次获得国家级企业管理金马奖，所在单位也被评为全国总工会职业道德十佳单位。被称誉‘老码头’的企业精神（一丝不苟，精益求精，团结协作，不计报酬，公而忘私，爱岗如家，任劳任怨，埋头苦干，勇担重担，不怕困难，深入现场，带头大干）包含港务局干部职工爱港敬业，吃苦耐劳的经营理念。”从这段描述我们可以看出，滨海港务局代表了新中国乃至近代以来民族工业萌芽、成长、发展乃至辉煌的全过程，肩负着民族振兴的使命，具有极为悠久的历史和厚重感。滨海港务局所具备的企业精神，也在一定程度上反映了中国国有企业踏踏实实、埋头苦干，讲究团结、实效的集体主义传统，这一传 统不仅仅被企业所具有，而且也为每一位身在其中的企业职工所耳濡目染，反映在职工的日常生活、学习、工作、交流的方方面面。

另外，CT公司经营理念中提到：CT公司将继承两个港务局重视人才资源的传统，鼓励员工长期服务。公司认为，一个具有良好品德的人才能成为真正的人才，加盟CT公司的人应遵守员工信条，即：诚实守信，处事公平，忠于职守，团结协作，以整体的成功为个人的成功，决不允许只重个人利益，损害公司的利益的行为，公司对每个员工的培养发展和品德修养予以极大的重视，从而使员工能不断适应公司的发展，建立起一支长期稳定的高素质的员工队伍。这里可以得出，中新公司强调的是为员工的个人发展创造一个良好的企业外在环境，为员工的提升提供必要的机会，使员工在企业具有一种归属感，让员工的发展能够与企业的发展相一致，相协调。实现员工与企业的共同进步。

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四、理论透视（Theories）

上文中我们已经对中新公司这个案例进行了事实上的描述和企业具体情况的具体阐释了。接下来我们将要针对中新公司所在案例反映出的现象与问题进行详细的分析。在这里我们将会用到有关企业的跨文化沟通与管理的相关理论知识结合案例进行剖析，以其能够达到理论与实际相结合。案例提到的沈重所回忆的中新公司成立一年以来所发生的几件事情，具有标志性地代表了中新两国国家文化、民族文化、地域文化，以及两家港务局所具有的组织文化，乃至两国员工所特有的个人文化的差异，都将在下面的理论透视中得到详细的解释。

我们首先将我们所认为的每一件事情的名称、经过及其所代表的文化差异列表于此，通过这个表格，我们将能够清楚地看到，这些事情的经过、结果与处理方式很明显地表现出中新双方在价值观、思维方式、工作方式等方面处理事件的差别。

中新公司案例各种事件一览表

下面我们首先进行文化维度和组织文化的理论框架建构，然后运用此框架和上文提到的共同管理文化（Common Management Culture-CMC）模式对每一事件中所反映出的现象、问题和文化差异进行分析。

1、G·霍夫斯塔德（Great Hofstadter）构架

在探讨企业的跨文化沟通（inter-cultural communication）与跨文化管理（Transcultural management）时，我们不得不提到著名学者G·霍夫斯塔德。以完成关于文化差异对管理的影响为目的的最重要的研究，最初是由他在20世纪60年代后期进行的，并在以后的30年一直没有间断。最初的研究，现在被视为经典的研究，是通过对国际商业机器（international business machine, IBM）在40个国家的11.6万名员工进行意见调查完成的。通过调查人们对管理方式和工作环境的偏好，霍夫斯塔德在研究成果中指出了4个随国家不同而不同的“价值观念”的尺度——权力距离（权利的空间跨度）、个人主义与集体主义、不确定性规避、生活数量和生活质量（阳性与阴性，或男性主义与女性主义）。

（1）权力距离（power distance）

这是衡量社会对机构和组织内权力分配不平等这一事实认可的尺度。权力距离大的社会认可组织内权力的巨大差距。

（2）个人主义（individualism）与集体主义（collectivism）

个人主义是指一种松散的社会结构，人们只关心自己的活直系亲属的利益；而集体主义则是以一种紧密结合的社会结构为特征。在霍氏的研究看来，一个国家的个人主义程度与该国的富足程度密切相关。

（3）不确定性规避（uncertainty avoidance）

通过对不确定性高低的衡量，可以得出一个国家人们是否具有安全感。程度较低表示一个国家的人民对风险宽容，面对风险时处之泰然，感到相对的安全；程度较高则表示成员高水平焦虑，以不安、压力、进取性强为证据。

（4）生活数量（quantity of life）和生活质量（quality of life）

原本霍氏使用了更具有性别歧视色彩的男性主义或者女性主义代表这个维度，但是显然生活数量与质量更能反映出这个文化维度的内涵。生活数量反映了组织中成员过分的自信和物质主义，而生活质量则表明组织中成员重视人与人之间的关系，并对他人的幸福表现出敏感和关心。

霍夫斯塔德的排序

序号：1最高，53最低

从上表可以看出，同处于中华文化圈（或者说是华夏文化圈）的新加坡、中国香港、中国台湾，尽管都是华人占据人口主体的社会，但是在社会地位、对自由的看法、物质生活以及社会安全感等方面仍然有一定的区别。在权力距离上，香港地区表现出强烈的权力观，对社会地位比较看重，这一指数远在新加坡和台湾地区之上；台湾地区最为追求个人主义；三地的物质主义比较接近；新加坡人最有安全感。

由于历史的原因，霍氏没有能够获得中国大陆的数据。不过由大陆和香港地区的对比我们可以推断，在权力距离上大陆的指数更高，但是大陆更强调集体主义，大陆的生活数量将不如香港，不确定性上大陆将是上述四个地区中最高的，因为不确定性规避与一个国家或地区的富裕程度成反向相关关系。对此，我们可以进行定性的比较：

中国大陆与新加坡文化差异对比维度表

这样一来，我们就可以得出比较直观而且可以具体化的指标，并用来衡量中新两国文化差异。在下面对相关事件的具体分析中，我们将看到，霍夫斯塔德的文化差异维度给我们提供了考察中新公司内部存在的文化差异一个很好的工具和视角。

2、双重角色

中新公司的董事长沈重同时还兼任了滨海港务局的副局长一职。也许很多人会说：这只是一个人事上的安排，并不能体现合资企业跨文化管理。但我们必须了解这样的一个事实：中外合资企业中中方代表往往是合资企业的一把手，同时还是中方投资方母公司的第二把手。这似乎已经成为中外合资企业人事安排上的一个“潜规则”。外方可能很难理解中方这样的人事安排，或者说即使有相类似的人员安排，外方也不会这么严格地遵照这一人事“惯例”行事。我们认为：这反映了合资企业中中方应对跨文化管理的一个方法就是融入了本民族较为强烈的社会地位观念，体现出强烈的等级（hierarchy）意识。相比而言，新方则不太重视这一方面的讲究。他们挑选自己的企业代表时，更重视的是他所具有的才干，以及相关领域的工作经验和背景。对新方来说，能够为他们创造财富的人，能够为他们管理好公司的人，就是这个企业适合的管理者和企业代表。

3、 开业典礼

（1）与合资公司无直接业务关系的单位被邀请参加庆典，接待规格有所差异

站在国人的角度，一个企业的开业典礼历来是最为讲究的场合。从出席嘉宾的人数、级别、参与度、接待规格、以及媒体的报道篇幅，都将是体现企业在当地乃至全国地位的重要参照系。在中新公司的开业典礼上，我们可以看出如下情况：尽管公司的庆祝气氛十分浓厚，伴随着巨轮的汽笛声与人们的欢呼声，数千只鸽子腾空而起。人们挥动着彩旗，欢歌载舞，庆祝中新双方合资经营的集装箱码头正式投入运营。中新双方政府领导人等贵宾亲临现场剪彩，更使公司的开业庆典高潮迭起。但是从“上至国务院副总理，省、市领导，下至中、新双方的客户、朋友好几百人，来宾中有些单位与合资公司无直接业务关系，由于是滨海港务局的关系单位，前来祝贺，但被安置和接待的规格与以往有差异，使之不满。”的描述可以看出，新方对与本公司并无直接业务联系的组织和个人，无论其级别高低，都只是按照一个较为随意的接待规格进行接待。通过上面的权力距离框架，我们知道这是由于新加坡的权力距离指数较低，所以不太重视个人或者组织的社会地位。而中国的权力距离较大，所以中方比新方更重视接待工作的规格和惯例。这也解释了中方人员（包括沈重在内）为什么会感到本次接待工作会和以往有所差别，虽然这种感觉难以说清楚，但这却是文化这一深层次因素对人的潜移默化的影响的表现。

（2）中方的高级管理人员在会前没有被通知应该担任什么角色，也没有特别的安排

在开业典礼上最令中方人员感到不妥的应该是几位高级管理人员的尴尬表现。在开业典礼上，几位中方高管居然身着工作服，头带安全帽一副现场作业装束，显然可以看出他们没有得到特别的通知。陆总经理的谈话也可以反映出新方对于这种场合已经是驾轻就熟了。在他们看来，这都是由工作职责所规定好的，并没有必要特别通知中方高管人员，也没有必要召开总经理办公会议进行专门的讨论，因为总经理办公会议是作为公司日常生产经营状况的决定机构而存在和召开的。这也可以看出新加坡方面十分重视规章制度的作用，在他们看来，有明文规定的工作职责就不必再另外讨论或者决定。同时也可以看出新方对中方在这一方面的特别关注和不解的耐人寻味的回答。

4、 总经理办公会

（1）中新公司办公会与滨海港务局的办公会有很大差别，陆总经理从未布置具体的工作，只是由各部门负责人汇报工作

按照文化差异对比维度表，我们可以从权力距离和个人主义两个维度进行分析。中国的权力距离远远大于新加坡，使得权力在每一个级别上的分布显得极其突出。一点点的权力差距都显得十分明显。对比起来，新加坡就是一个很平等的社会了。另外，中国的集体主义显然在管理中占据主导地位，而新加坡由于受到西方殖民的影响，个人主义在文化中占上风。个人主义维度的强弱与否，又成为影响人对于人的本质的看法的重要因素。集体主义更倾向于性善论，而个人主义则把人看成恶的表现。在管理中，这被诠释成劳动者的信仰：X理论和Y理 论。关于人本质的假设就决定了授权的自发性和管理体系的本质。加上权力距离的影响，中方更倾向于权力的向上集中，因此中方人员把总经理看成是一切决定的作出者，总经理的决定将指挥他们工作的方向。当中新公司的中方人员看到陆总经理从未布置具体工作时不免疑惑和不解就很明显地体现了权力距离和个人主义的作用。而新方则不同，以陆总经理为代表的高级管理人员，把权力的分散和必要的授权看成是理所当然的，他们认为：中方人员完全可以在规章制度允许的范围内自主决定一些日常事务。

（2）各部门负责人对外方领导的管理风格不熟悉也感到不踏实

上文已经提到了中方人员对新方领导的管理风格感到不能理解，特别是当部长们在汇报工作时只能听到总经理的“知道了”似的回答后，更是感到没有托底与不踏实。按照文化维度的观点，归根结底这还是与权力距离与个人主义相关。中方人员没有充分授权与信任的习惯，中方的管理传统与实践也是强调高度的集中与统一，即使得到了暂时性的分权，也不能够放下心来根据实际情况的变化主动开展工作。而新方人员比较熟悉这种事务性的分权，并把一定的自由裁量权看成开展工作的必需。

（3）外方对拜会与公司业务相关的政府部门与主管机构的负责人并不热心

在中国，“关系”是整个社会运行的纽带，中国人看待关系，有时候甚至比金钱还重要。但是外方则不一定懂得关系的重要性，即使像在新加坡这样处于华人文化圈的国家，对关系的看法也远远不如中国人来得准确。从文化维度看，这固然与权力距离有关，但是不确定性规避似乎扮演了更为重要的角色。中国社会当前处于转型期，人们的安全感比起以前有较大程度的下降，风险承受能力十分薄弱。面对这样的条件，人与人之间的关系就显得十分重要。因为关系网越复杂，就越能够实现风险的分散，风险分散的直接后果就实现了风险的有效规避。所以在商场上，在生产经营活动中，中国人比较重视相关领域合作方的拜会，这样可以有效建立生意合作伙伴间的关系。这种“熟人”关系在中国人的经商理念中占据重要地位。但是新方就不在乎这种熟人关系的建立和维系。不仅仅是中新公司，许多新加坡与中国合资的企业的新方高层都不重视这种拜访，这也是新加坡不确定性规避度较低的反映。

（4）管理人员的工作主动性与积极性被调动起来，具有较大的自主权

在新加坡人看来，对员工的必要授权是必须的，也是规章制度规定的。由于制度的完备，在新方看来，中新公司的执行层与中层管理者都可以得到一定的授权，他们没有必要就过于具体的事项事事向上请示，而只需要照章办事即可。这样一来，中新公司的员工的积极性和主动性就被有效地调动起来了，齐新就是一个很明显的例子。

（5）一般管理者还是惯于接受安排好的工作任务，习惯于请示后再具体开展工作，对于自己拥有较大程度的自主决定权感到难以适应于不习惯

固有文化的影响，使得一般管理者还是惯于接受安排好的工作任务，他们对于自己拥有的下放的权力还难以适应。这明显是权力距离作用于中方人员。

5、处罚风波

在中新公司对大李、小李进行处罚的风波中，我们可以看出该公司管理制度完善与规范，各种手续和指示及其完备，公司的员工手册重视处罚手段，对于奖励的规定则比较简略。这使得员工感到一种紧张感，因为员工的请假规定极为严格，请假时间具体到以小时计算；这在过去的国企简直是无法想象的。公司管理层对员工违反规章制度极为重视，处罚手段严格照章办事，不讲人情；这导致了员工认为外方管理过于苛刻，仍然摆脱不了“大锅饭”的心理。显然，这一次的处罚风波给中方员工造成了极大的文化冲击（culture shock）。这是一种不同文化间突然、迅速的碰撞和冲突所所造成的较为激烈的表现和反映。

从文化维度来看，权力距离和不确定性规避的影响十分明显。新方在赋予员工较大的自主决定权的同时，也严格遵照“权利与义务相统一”、“权责一致”等原则，要求员工必须就自己的行为负责，并且就所犯的错误和违规行为承担相应的责任。和新方不同，中方在面对这样的情况时，一般是从轻处罚，看重人情多过制度，较为忽视制度的作用和地位。这就是权力距离的另一种体现，人治与法治传统的区别。与此同时，人们的安全感和稳定性都较差，因此产生了对“大锅饭”的依赖性，对于在没有保障的苛刻的工作条件下工作，中方工作人员普遍感到不适应。也就是说，生活数量与不确定性规避成反比，对中国的实际情况来看，中国员工对物质的追求的偏好比较强烈，就业竞争压力大，较低的生活数量也是造成这一现象的重要原因。

6、 叉车失火

在中新公司的案例中，这是个人主义维度的集中体现。遇到叉车失火这样的突发事件时，很明显地反映出中新双方员工的集体主义与个人主义的差别。中方员工对于公司、集体的财产有着较强的保护意识和主人翁意识，重视集体、团队力量的发挥；而新方则强调坚守工作岗位，分工明确，不得擅离职守，这固然是他们明确的权利与责任意识在起引导作用。同时可以看出他们有较为丰富的危机处理经验与意识，危机处理的预防工作比较完备，强调综合协调处理。因为一般情况下，中方人员都表现出了比新方更慌乱和直接奔赴危机现场进行处理的动向，而不像新方有较为理性的判断和意识，去决定自己的下一步行动。在这一方面是很值得中方学习的。

综合整个失火事件，文化的差异固然起着作用。但是这并不能说明中方的处理方式不适宜而怀疑文化的优劣性。这是在研究文化差异性的过程中需要注意的问题。任何一个文化引导下的管理方式都在一定程度和范围内有这优于其它文化的地方，但这并不能代表文化之间存在优劣之分。还有当管理上升到管理哲学的高度时，任何文化引导下的管理方式表达出来的思想都是相同的。

7、共同管理文化（Common Management Culture-CMC）模式的构建

尽管在成立的最初一年里，中新公司遭遇了种种困难和挫折，中新双方员工在面对文化差异时也表现出了一定的手足无措和难以理解。然而总的来说，中新公司还是很好地实现了不同文化的结合，较为妥善地处理了合资企业跨文化沟通与管理的难题。在这个案例中，可以看到共同管理文化模式的踪迹。

共同管理文化模式（CMC）是合资双方在共同利益的基础上，通过双方不同管理文化在特定合资企业的共同管理过程中组合、融合，经双方相互了解、协调而达成的企业双方成员共识的新的文化管理模式。它强调对企业共同价值观的认同与CMC系统展开的结构模式的构建。下面我们结合中新公司的案例进行CMC模式下的状况分析。

（1）共同价值观的确定

案例中提到，CT公司将继承两个港务局重视人才资源的传统，鼓励员工长期服务。可见在重视人力资源这一点上，中新公司是合资双方价值观的继承者和交集，都强调以人为本的管理价值观。这种价值观决定了中新公司追求的不是纯粹管理主义的效率至上，而是始终把人放在十分重要的地位。中新双方尽管具有文化上的差异，尤其在权力距离、个人主义、不确定性规避和生活数量等维度上都有较大的差别，但是中新公司的管理者们面对这些文化差异和不同，不是否认其存在，也不是一味地隔离，而是勇于承认差异的存在。不仅仅是承认差异的存在，而且十分重视差异的存在，把差异的存在看成是公司上下的一种宝贵财富。通过对差异的深入分析，他们找到了“以人为本，重视人力资源”这一交集，并通过这一双方的共同点实现了最大限度的合作。

中新公司尊重差异的存在，合作方相互谅解、相互包容，求同存异，寻求在差异中的最大合作点。另外，公司还把这种差异看成是充分调动员工主动性的催化剂。中方通过引入新方的科学、严谨乃至近于苛刻的管理方法和技术，提高了中方员工的责任意识和权利意识，有利于提高中新公司的劳动生产率和工作效率，提高其专业化程度和工作水平。同样对于新方而言，合资也有利于吸收了解中方的集体主义意识，把中方厚重、踏实的工作作风融入到新方的工作方式中，也是对新方的有利补充。双方在确定共同价值观的基础上实现了双赢。

（2）CMC系统展开的结构模式

经过上面对中新公司的CMC模式分析，我们可以比较清楚地看到在共同价值观基础上中新双方对于公司的建立、运营和维系上所作的努力。这种文化结合和包容是合资企业跨文化管理较为成功的范例，实现了同一主流文化（dominant culture）圈下由于历史、地理、宗教、社会及其他原因造成的具有差异性的亚文化（subculture）的较好结合和相互适应。

五、结论(Conclusions)

通过对中新集装箱码头有限公司这一合资企业跨文化管理案例分析，我们可以得出如下结论：

1、合资企业的跨文化差异是普遍存在的，面对文化差异有文化冲突、文化隔离、文化结合等应对方式；

2、合资企业必须重视文化差异的重要性及其对企业经营管理所产生的不可忽视的影响；

3、合资企业可以通过霍夫斯塔德文化差异分析框架对合资双方所在国家的文化差异进行对比，并就合资企业存在的问题进行深入的分析；